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“我们的这位人力资源经理，你若说他能力出众吧，他确实有理论知识扎实的优点，但从他的人生态度和性格看来，我总觉得他如果没有三五年的自我反省，是不可能获得成功的。你也知道，人力资源工作，是影响极大的工作。中国企业以前对此认识不足，我们现在也在积极探索之中。但是如果一个人的人生态度有了问题，性情乖张，那在领导岗位上是绝对不合适的，‘这样的乱摊子，没有几年就完蛋了，大伙趁早散了吧！’‘你再干十年也就这个样子，趁早死心吧！’‘你不要惹我生气，不然我炒了你！’这话你也是有耳闻的。所以我不得不做出解雇他的决定，要知道做企业绝不是做慈善机构，要是将不合格的员工因为他们有这样那样的优点而勉强留下他们，那企业非垮掉不可。”
“我知道了，是我看问题太简单，太感情用事了。”我承认了自己的错误。
“的确，解雇人实在是一件令人头疼的事情，要有个理由，还不能伤及人家的自尊，但如果因为没有太好的理由，习惯性地拖延着，结果会使事情变得更加复杂难于处理。所以，我宁愿相信‘能者多劳，能者多得’的原则，把工作交给工作态度好的员工，若有不合适的员工，我会马上主动找他们谈话，看看问题出在哪里，一起解决，如果解决不了，就只好马上换人。其实，如果你讲清楚了，处理好相关事宜，通情达理的人会因此感激你而不是怨恨你，因为经历一些挫折，对一个人的成长是有好处的。”
“您一定解雇过很多职员吧？可这不会影响到您的形象吗？”我提出了自己的担心。
《成长》 第四部分企业管理中的人性（2）
“绝对不会，还大有帮助。这些以后你就会明白，解雇员工固然心里颇不是滋味，会有些犹豫，但等与他们谈话之后，你就会发现，问题并不像你想象的那么复杂。所以，我总说，到问题现场去，那里才是才能增长最快的地方。你若能从解雇员工的立场看问题，事情就好办多了。一般说来，一个解雇决定的好坏会在两个月左右显示出效果来，如果这个处理是正确的，你就会对企业管理的认识更进一步。我们有企业制度，有温情的一面，也有残酷的一面，为了企业员工共同的利益，我们理当如此。”
“解雇员工的时候要注意些什么问题呢？”我想跟父亲多学些经验。
“交一个朋友需要一生的时间，可制造一个敌人几分钟就够了，所以，辞工是有学问的，不能伤害人家的自尊，要让人家体面地离开；不要让人家带着太多的挫折感离开，因此告诉人家彼此间只是工作思路上不大匹配，对方就不会感到异常的痛苦，还能够顺利再找到一份工作。人家离开了，不忘了给他一个电话，过节了，送个小礼物，也不失为一种关怀的办法。能做到这一点，会比你在公司里的菩萨心肠好得多，也许你解雇的人会因此找到更好更合适的工作，没准若干年后，你可能在某次企业家论坛上意外地发现，那不是以前的人力资源经理吗？”
“说的也是。”我哈哈地笑出声来。
“可是如果我们将错就错地处理问题，十年之后的一个浪荡汉就是被你的菩萨心肠所赐，如果勉强留用他，那他一辈子也没法学会如何与人相处，抱着满腹的学问却不知道如何发挥。我实在不希望这样的事情在我的眼皮底下发生。十几年来我辞退的员工很多，但成为敌人的却没有，成为仇人的更没有。前些年，有些老板辞工不当，导致被辞员工故意伤害，或是被绑架勒索，那实在是令人遗憾。”
“所以，辞工是一件马虎不得的事情，是我们责任心的体现。辞工也是一门艺术，不要撒谎，就事论事，若被辞员工觉得我们撒谎掩饰，就会觉得你太卑鄙。有些人事经理，辞工缺乏变通，‘老板的主意，你问我干吗？’‘对不起，鉴于你的能力，工资只能给1/3，请马上离开公司’这样的做法是行不通的，危机往往也是这么产生的。把人家应得的工资扣了，把人家的自尊伤了，信心挫了，自然会被人家怨恨，也会损害一个企业的名声。我们也许不能客观地评价这种做法给别人带来的伤害，可是读一下书，看一下新闻就会知道，噢，人们存在许多的心理问题，那造成这一切的罪魁祸首有没有我呢？所以，基于一种社会责任，我们就必须将辞退不胜任员工的工作做好，做得有意义，有价值。”
“我常常以能为被辞退员工提供一些工作证明而深感自豪，我总以为，如此做能够唤醒人性最美好的情感，从而能促使他们将自身的缺点改正，促进他们自我能力的发挥。多数企业不大愿意为离职、被辞退的员工提供工作证明，但我却乐此不疲，一个方面能够满足我社会性的愿望，我觉得这样比慈善事业更有价值，因为这样做开始或许只是帮助了一个人，谋到了一份工作，但一旦这个人成功了，就能显示出帮助几十个人甚至上百人、上千人的效益；另一方面，被辞退的员工会与我们并未割裂开来，有一些重要的信息时他们也愿意提供给我们，最重要的正是人力资源上的价值，许多正直而有能力的人才，尽管能力突出，业绩不凡，但是却因为这样那样的问题不适合留在我们公司，这个时候，我们辞退的员工常有举荐之功。人世间的事情是有些奇妙的，所以，尽可能地帮助他们，期待他们在新环境里能适应工作，做出成绩是解雇员工的最好做法。”
“我们还能做些工作，那就是尊重合同，既然是我们主动解约，便应该给予人家适当的补偿。要是打起官司来，我们也有理有据，不会对企业的经营造成任何影响。还有一点我们要注意，我们常谈及人文关怀、心理动机等等，但是我们真正注意的却很少，对于依然在职的员工而言，他们内心如何想呢？这也是我们应该关注的问题。有时候解雇员工并不是那么简单，就像是财务的事情联系着生产的事情，生产的事情又联系着销售的事情，销售的状况又联系着财务的状况一样，会有一个连锁反应的，你要是不明白这一点，那是没有可能把企业做好的。解雇不是杀鸡儆猴那么简单的事情，固然它有威慑的作用，但若只起到了威慑的作用，那是对所有员工的不尊重，因此在解雇员工后最好向其他员工说明原因，并对其他员工进行安抚，减少他们的危机感。”
“唉，其实要是一开始就招对了人，就不会出现这样那样的问题了！”我感慨道。
“所以，我也一再说招聘员工要到一线去，与应聘者大量接触，熟悉他们的环境，才利于做出正确的判断，能够更加仔细地挑选，也就能减少解雇这样不愉快的事情，但这种事情绝对没有避免的可能。环境总是变化的，为了有一个更好的结果，有时候我们只能如此，因此，在解雇时尽量使这种对公司和员工双方的伤害都能降到最低是我们必须做到的事情。多少年之后，我们也许就能发现，我们和那些被解雇的员工一同进步了，我们都是些有想法还有办法的人，而不是偏执的人，苦闷的人。”
一番长谈后，我心平气和地离开了父亲的办公室。自此知道了公司的经营，会有愉快与困难，有些问题是我不得不面对的，一个真正的企业家要从客观的角度看问题，要从企业的大局出发，对待任何事情都需要用积极与温暖的心去处理。
《成长》 第四部分利益与友谊（1）
第二十场景——时间：2003年秋地点：家庭对话主题：友谊——有朋自远方来，不亦乐乎！
商业世界里，人们谈朋论友，竭力维持着彼此的利益关系，突然间我开始怀念学校里那单纯的友谊，我觉得怎么越长大、越成熟，人与人的相处就越困难，每个人都将自己包裹得严严实实的，谁也看不透谁，表面上的寒暄交际，内心却得不到丝毫来自朋友的温暖。利益的关系总是被摆到了首位，仿佛是人与人成为知己的一条不可逾越的鸿沟。
那天在家吃饭的时候，我又想到了这个令我苦恼已久的问题，我问父亲：“爸爸，你有朋友吗？”
“当然，每一个人都有朋友。为什么这么问？”父亲放下手中的碗筷关切地看着我。
我略带苦涩地说：“自从进入企业界，我开始模糊了朋友的界限，开始分不清楚谁才是自己真正的朋友。每每想起自己上学时的伙伴，那些一起挑灯夜战的场景，才能感受到一种精神的振奋。而现在，只要对友谊这个问题略加思考，便会生出些许不安！”
“我能理解你。”父亲微笑着说，“爸爸年轻的时候也有类似的感受，我们抱着一种理想，进入了企业界，也由此进入了一个利益的世界，此时我们常会困惑利益之争又怎么可以谈朋论友，便认之�