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无论如何，黑尔确实感觉到，如果董事会成员对这样一个中心丝毫不感兴趣，那么就不可能建立起来。于是他采取了欲擒故纵的策略。他知道直接提出建议肯定会失败。董事会成员认为管理发展这一观念与现实毫不相关、不切实际。因此，他必须采取一种更间接的方法谋求支持。他不把这种方法称为搞政治，但这的确是，他在试图间接地影响别人。
他的计划因人而异，根据每位董事的兴趣爱好而定。对于主管营销的董事，他请销售总经理建议为各事业部的销售队伍进行推销培训。他在酒店里进行了几次讲座，并请主管营销的董事作学员结业讲话。他现在确信，主管营销的董事一定被感染了，不仅是由于各事业部销售人员在培训中学到了很多新知识，而且还由于他看到，通过培训，销售人员对集团目标和政策的认同感大大加强了。于是，主管人事的董事很自然地产生了这样的想法，如果集团拥有自己的培训中心，那么这种员工的责任感会更强。
同样的方法适用于负责生产的董事。另外，他还对这位董事阐明了另一个观点，即如果集团拥有这样一个中心，就可以加强新观念的引进，并为重要职员之间直接交流提供了场所，而这些在目前条件下都是作不到的。
负责财务的经理更难说服。他很容易就可以估算出建设这样一个中心所耗费的成本，但他却很难接受主观色彩极浓的收益方面的数字。这时，黑尔并没有加大力度试图改变这位董事的想法，他知道，现在大多数董事都已经支持这个计划，包括董事总经理，因此即使这位董事不同意，最终也无妨大局。黑尔对于成本收益方面数字上的分析已经被其他董事所接受。
黑尔现在已经获得了足够的支持。为了使这件事更加稳妥，他使出了最后一张王牌。他警告负责营销和生产的两位董事，建立中心的建议可能会遭到财务上的反对。然后他使他们同意绝不乱让财务经理这个“守财奴”只用狭隘的财务观点看待问题，并决定公司的命运。
在下一次董事会会议上，詹姆斯·黑尔的建议很容易就通过了。
对政治活动不可取的应用
下面的例子就是一个对政治活动不可取的应用。不幸的是，这种事情太普遍了。在大多数组织中，总有一些人不择手段向上爬，如果他们是踩着别人肩膀上去的，就是对政治活力不可取的应用。一家公司中的两位董事却有希望成为下一任董事总经理。布莱克负责财务，怀特负责技术。现任董事总经理很注意听取布莱克的意见。
怀特在引进新技术方面有许多新想法，而且论证了收益是可观的（至少他自己这样认为）。不幸的是，为了听取布莱克的意见，他过早行动，并提交给董事长一份并不完善的报告。布莱克小心翼翼地向董事长说明，怀特的建议漏洞百出——他还暗示，怀特还在其他事情上表现出对更广泛商业问题的无知。
董事长或多或少地接受了布莱克的观点，并同意布莱克的建议，把怀特的建议放到一个下属委员会中讨论——这个机构以拖延闻名。于是，新技术的引进没有必要地推迟了１８个月。但布莱克却赢得了务实的好名声，不允许公司介入那些昂贵却得不到回报的项目。
第三部分 管理过程全面质量管理
全面质量管理
全面质量管理（ＴＱＭ）是一种系统方法，它保证了组织内部的所有活动都按照事先计划的方式发生，以满足顾客的需求。ＴＱＭ的重点是让组织里的所有人都参与到提高质量的活动中，实现持续的高水平绩效。
■ ＴＱＭ方法
ＴＱＭ方法就是赢得组织成员对质量的责任感。组织内部每一个层次上的每一个人都必须真正地坚持质量第一，并切实做到这一点。全面质量管理可以描述成一种态度，这种态度导致了合适的行为。
■ ＴＱＭ的基本概念
顾客的满意
衡量一项产品或服务质量的惟一标准就是顾客的满意程度。“满意”这个词可以定义为，顾客的所有要求和期望都已经被满足，不管它们是否明白地表达出来。
内部顾客的重要性
在全面质量中，另一个重要概念就是内部顾客的重要性。它指的是这样一种事实，组织内每个人从同事手中接过商品或服务时都是那位同事的顾客。这些商品或服务可能包括：材料、工具、零部件、组件、准备发送的产成品、设计图、草图、信息、建议、帮助、指导、行政性辅助等。
这些商品或服务的供给者必须认识到，他们的同事对商品或服务质量的要求与最终的顾客一样高的。当然，在上面的分析中，提供给内部顾客的服务质量将影响到提供给外部顾客的服务质量。但是，如果对组织内部发生的所有交易和工序的质量都给予充分注意，最终提供给外部顾客的服务质量就一定能保证。
全面质量
全面质量的概念要求组织中的所有雇员在所有时间都要满足所有顾客的要求。
■ 全面质量管理的发展
根据定义，全面质量管理必须扩展到公司经营中的所有方面，以及公司与内部和外部顾客的关系。它基本上是一个过程，一种做事的方法，虽然使用大量的技巧，但最终要依靠所有参与者的态度和行为。而这意味着要组织内部和供应商的每个人都参与。
制定ＴＱＭ政策
一项ＴＱＭ政策可能包含以下要点：
·组织的目标是通过满足内部和外部顾客的要求来使其满意。
·需要确定顾客的要求，并快速有效地作出反应。
·应该把重点放在防止出现质量问题上，而不是如何补救。
·每个人都要参与——公司雇员、供应商和产品销售商所致的一切工作都是为顾客创造产品或服务过程中的一部分。
·每个雇员都是其他雇员的顾客，有权要求其他雇员提供良好的服务，而且有义务向对方提供同样优质的服务。
·质量标准定为“零缺陷”或“无故障”——每个人都必须理解这个标准，以及达到这个标准的必要性。
·持之以恒的优异质量需要不断地改进工作。
·质量绩效和成本应该系统地衡量。
·必须不断注意满足员工的教育和培训需求。
·高质量的绩效会受到承认和奖励。
·经理和雇员集体努力能够最有效地改进质量。
决定质量标准
生产企业中的质量标准可以简单地表达为“零缺陷”政策，但还需要对每一个关键作业和服务定义一下什么叫“零缺陷”。这意味着必须澄清缺陷和故障是由什么构成的，如何衡量或识别，以及需要采取什么步骤来防止其发生。
质量衡量
质量的衡量包括工序控制或生产企业中类似的其他技术，如系统分析、对偏离规范的变异信息的收集（一道工序是否符合规定），以及对制定工序载荷和绩效的技术的使用。
质量计划
质量计划包括：
·通过使用流程图和其它活动分析方法，记录一系列包含全部工序的活动和事件。
·分析当前的工序和系统流程，发现不和谐之处和潜在的缺陷。
·为每个活动指定必要的质量相关活动，包括物料和包装说明，质量控制程序，工序控制系统、抽样和检查程序等。
·适当开发“准时生产方式”（ＪＩＴ）系统，这个系统规定了在正确时间里正确的生产和发送数量，从而确保不存在浪费。
·决定如何在采购系统中达到质量标准。尤其要考虑发展与供应商的长期关系，以便能够确定和维持供应商发送来的产品的质量。
·在生产或分配型组织中开发有计划的维修系统，以减少紧急维修情况的发生。
·在产品或服务中指定质量要求，确保质量标准能够满足顾客的需求，并且能够通过现有工序达到（或者，如果达不到的话，用特殊方法改进这些工序）。
·进行工序载荷研究，以确保现有工序能够达到质量标准。或者，如果现有工序无法达到质量标准，对其进行变革。
质量组织
质量组织就是审查组织中每个成员所负的责任，并确保他们对质量绩效所负的责任是明晰的。
质量组织的目的应该是考虑发展生产或分配型团队对质量的联合责任。焦点应该集中在质量管理方面的配合。
最后，应该考虑赋予承担任务者责任，以监督ＴＱＭ的实施。
质量培训
提高质量标准需要额外的和更高水平的技巧和知识。因此，必须认识到培训的重要性，而且要开发连续性培训计划——质量培训不是一劳永逸的过程。雇员发展系统必须在一种学习的、自我发展的、连续改进的文化中运作。
赢得组织成员对质量问题的一致认识
尽管制定质量标准和衡量质量绩效的程序和系统都很完善，但是，除非在组织的所有层次上都获得对质量问题的一致认识，否则的话，ＴＱＭ不会取得显著成果的。应该强调每个员工对质量的自我责任感。高层领导要以身作则，更重要的是，让所有人都参与到质量改进方案中。
质量圈或改进小组是赢得组织成员对质量的责任感的一种方法。但是方法本身并不会成功。必须把全面质量当做一项永久性的基础工作。尼桑汽车英国分公司引入了日本的方式，每天上班后先开５分钟会，由团队的全体成员讨论质量问题。
质量激励
质量激励意味着要对奖励机制进行审查，以便支持全面质量管理的战略目标。如果奖励机制基本上是产量驱动的，而且以个人奖励为主，�