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１３。如果你没能说服老板，首先要记住他是老板，他最后拍板，如果他认为一切就应该这样去做，你也只能接受。最后他会对你说：“我们是在参加只有两匹赛马的比赛，只有一人能赢，那将是我。”但是无论怎样你都不应完全放弃。留意老板有无改变想法的迹象，假以时日，及时修改你的论点或提议。不要唠叨抱怨。如果你过于强硬，老板将变得固执多疑，怀疑你在向他的权威和地位挑战。不妨有计划地退守，伺机东山再起。
■ 处理问题
如果你工作失误，需要老板帮忙解决问题，你怎样与老板打交道呢？你应采纳如下方法：
１。时常向他汇报工作，不要让他感到事情突如其来，事先让他对坏消息作一准备。如果麻烦不是一件两件，而是应接不暇，那么不要急于让老板知道实情，先让他尽量平静下来，不要过于天真地使用“先报喜，再报忧”的作法，不要过于悲观，给老板以信心。
２。如果事情变糟，向老板解释所发生的事情，为什么会发生（不要找借口）及你怎样进行处理。切勿本着不负责任的态度，把一切都推给老板。
３。强调你正在征求他的意见，以及希望得到他的支持。
４。如果你以为老板失职，切勿说：“我告诉过你会有这个结果的。”如果你这样做了，你将树立一个永远的敌人。
５。如果你承认了自己应负责任，设法别让老板总盯着你，把他从指责的心境下解脱出来，以积极的心态投身到你们如何能共同解决问题上来。
■ 打动老板
你的目标并不是仅仅为了给老板留下印象，或是让他的行事方式接近于你。你的目的只是更多更好地进行你的计划，如果你能打动他的话。当你能够与老板成为朋友的时候，为什么要去做他的敌人呢？
你的老板需要信任你，依赖你，相信你有能力想出好点子，成就一番事业，他不想当你的保姆，浪费时间纠正你的错误或替你遮遮掩掩。
要想成功地打动你的老板而不需花大气力——刻意强求是致命的，你应当：１。保持率直坦白，豁达豪爽，承认错误，不说谎，不掩盖真相，歪曲事实。哪怕老板对你有一丝一毫的怀疑，认为你不够完全坦率，他也不会再信任你。
２。试着从正面帮助你的老板，这并不意味着奉迎谄媚或随波逐流，让老板认识到，你是在帮助他，在正确的方向上帮助他。
３。基于能做或将做的考虑尽管答复老板的问题。
４。尽可能避免拿你的问题去麻烦他。
５。在需要时给他以保护，忠诚是古老的美德，你要忠诚于你的老板，如果做不到这一点，你最好尽快换个工作。
６。为老板提供军队中所谓的“完善的参谋工作”这意味着老板要求你处理事情时，你要做得尽善尽美。找出办法，而不是提出问题。如果愿意，不妨在草稿纸上验证你的想法。这样就可以得到一个囊括你所需的任何支持观点和支持证据的完善提案，要杜绝考虑不周，经不起推敲的提议。老板只需要答案，不需要问题。作完报告后，进行推敲评价时，你可以这样问自己：“如果我是老板，我愿意拿这个报告为我的声誉作赌注而署上我的大名吗？”如果答案是“不”，撕掉报告，重新再做，这不是完美的参谋工作。
第四部分 管理技能变革管理（1）
变革管理
变革是组织中存在的惟一不变的过程。一个有效的组织是这样一个组织，它采取仔细计划的步骤去平稳地管理变革，当然不一定总是成功——变革有时是一个具有破坏性的过程——但有效的组织至少会去努力管理它，管理变革的尝试也至少会达到它的最低目标，即缓解变革对组织及其成员的不利影响。
管理变革的尝试使人们意识到，成功的关键不仅有赖于一个有变革意识，由强有力的变革机制支持着的领导、还需要认识到变革是由人执行的，人的行为和支持才是变革的决定因素。变革管理最重要的目标就是赢得对变革的责任心。
成功的变革管理需要对以下方面的理解：
·变革的主要类型
·变革如何影响到个人
·变革的过程
·如何建立起对变革的认可
■ 变革的类型
变革有两种基本类型：战略层次的和经营层次的。
战略变革
战略变革是属于广泛的、长期的、组织整体范围上的问题，它是朝向一个未来状态的运动，这个未来状态是按战略眼光和战略范围定义好了。战略变革会覆盖组织的目标和宗旨，覆盖公司哲学，诸如成长、质量、创新、人力价值、所服务的顾客需求及所采用的技术。在这个总的定义下产生出特定内容：竞争定位、赢得并保持竞争优势的战略目标以及产品市场发展，这些目标由具体政策支持着，如市场营销、销售、生产、产品和流程开发、财务和人力资源管理。
战略变革发生于下列背景之下：外部竞争，经济和社会环境，组织的内部资源、能力、文化，结构和系统。战略变革的成功需要在形成和计划阶段对这些因素作彻底的分析和理解。
经营变革
经营变革是指在组织的某一部分内，新系统、新程序、新结构或新技术对工作安排所产生的影响，这些变革对人的冲击要远比泛泛的战略变革来得大，所以应仔细处理。
■ 人们怎样变革
班杜拉（Ｂandura）提出的以下假设最好地解释了人们变革的方式：
·人们对自己的行为能作出理性选择。
·人们用以作出选择的信息来自于他们所处的环境。
·人们的选择基于：——对于他们而言重要的事情。
——他们有关自己能力的看法，这些能力帮助他们以特定方式行动。
——他们认为自己行为将会产生的后果。对于那些关心变革管理的人来说，这个理论的意义在于：
·一个特定行为和一个特定结果的联系越紧密，我们越愿意从事这项行为。
·我们越期望某个结果发生，就越愿意从事我们认为会导致该结果发生的行为。
·我们越自信能承担某一新行为，我们就越愿意去尝试它。因此，要想改变人们的行为，我们首先必须改变他们的工作环境；其次，使他们确信新行为是他们能完成的（训练很重要）；最后，说服他们新行为会带来他们所喜欢的结果。这其中任何一步都不容易，为了顺利完成这些步骤，多了解一些有关变革的过程是有好处的。
■ 变革的过程
正如罗萨贝斯·莫斯·坎特所指出的，变革是“为了将来的需要分析过去并采取行动”的过程，它涉及从一个现在状态，通过一个过渡状态，到一个所要求的将来状态的运动过程。
在这个过程开始时，人们意识到需要变革了，在对现有状态以及创造这一状态的种种因素进行分析之后，人们会认识到当前情况的特性和需要采取行动的方向。然后可能会发现可行的行动方案，对它们作出评价，选择一个最佳行动方案。
这时就需要决定怎样从一点出发运动到另一点。在过渡阶段，管理变革过程是整个变革过程中一个关键的部分，正是在这时，变革可能带来的问题出现了，这些问题需要加以处理。这样的问题可能包括对改变的抵抗、稳定性差、压力大、不知所措、冲突和推动力丧失。因此需要尽可能多地采取一些措施，预计人们对变革的反应和可能遇到的障碍。
变革初期可能是困难重重的，在计划变革时人们会有这样一种倾向，认为从Ａ到Ｂ将是一个完全逻辑和线性的过程，事实并非如此。正如佩带格鲁（Pettigrew）和威普（Whipp）所描述的，变化的完成是一个反复的过程、积聚的过程、在变化中不断完善的过程。
■ 变革管理的方法
米切尔·比尔（Michael Beer）和他的同事在《哈佛商业评论》的一篇文章中指出，“为什么变革方案不能真正带来变化”，因为绝大多数方案是由一个变化理论指导着的，而这个理论存在根本性的缺陷。它认为态度的变化必然导致行为的变化。米切尔说：“根据这种模型，变化好像一次皈依，一旦人们‘找到了信仰’，行为的变化就必然接踵而至。”
米切尔和其同事认为，这种理论实际上使变化过程倒退了。
“实际上，人们在组织中所扮演的角色强烈地塑造着个人的行为。因此，改变行为的最有效方法，是将人们置于一个新的组织背景中去，这个新背景赋予人们新的角色，新的责任和新的关系，于是会创造出这样一种情景，即在某种意义上，强迫人们有了新的态度和新的行为。”
他们描述了达成有效变化的六个步骤，这六个步骤的核心在于‘任务重组’——重组员工的角色、责任和关系，在小的组织单位层次上解决具体的企业问题，因为小组织单位的目标和任务可以被明确定义。以下这六个步聚有所重叠，其目的是建立起一个以责任、协调和竞争为内容的自我加强型循环。这六个步骤是：１。通过对问题的综合分析动员起人们对变革的责任感。
２。就如何通过组织和管理目标达成共识，比如就如何提高竞争力达成共识。
３。形成对新认识的一致意见，培养实施新认识的能力，并且形成推动新认识发展的凝聚力。
４。向所有部门传播新生事物的好处，而不是强制执行，让各部门自己去发现适应新组织的方法。
５。通过正式的政策、系统和结构建立起新事物的正式地位。
６。根据变革过程中出现的问题，监督策略执行情况并进行调整。米切尔及其同事给出�