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冲突可分为团体冲突和个人冲突两种。
■ 解决团体冲突
解决团体冲突有三种基本方法：和平共存、妥协和解决问题。和平共存
和平共存的目标是淡化冲突双方的不同之处，同时强调双方的共同利益。这种做法鼓励人们去学习共同生存；在这种状态下，大量的信息、接触和意见交换及个人都可以在团体之间自由流动（例如，在总部和分支机构之间，或从销售部门到生产部门等）。
和平共存是一个令人愉快的理想状态，但是它在许多情况下却并不实用。大量证据表明，仅把人们聚到一起并不能切实解决冲突，而改善沟通以及运用其他一些技巧（如合并有交叉的团体）看上去会更有效一些，但若高层管理者说的话人们都听不进去，这些好主意也就起不到应有的作用。另外，还存在这样的危险，虽然表面的和气暂时掩盖了实际的问题，但这些问题随后还会再次出现。妥协
这是指用协商或讨价还价的办法来解决问题。在妥协的状态下没有一方彻底输或彻底赢，这种妥协的做法在本质上是悲观主义的，它认为并不存在任何“正确的”或“最好的”答案，所谓一致仅仅是容纳了双方不同意见的一致，实际的问题似乎不能由此解决。
解决问题
这是指努力发现解决问题的真正方法，而不仅是容忍各种不同观点，这就是“创造性冲突”的来源了。“创造”和“冲突”看上去是一对矛盾，但是冲突的状态实际上可以被用来创造更好的解决方法。
如果要采用解决问题的办法来解决冲突，那么解决方法应该由那些对解决方法运行负有责任的人来制定、原因有三：第一，那些相关人员能够对问题作准确定义，并就解决问题应达到的目标达成一致；第二，这些人可以发展出不同的解决方法，讨论它们各自的优缺点；第三，最后大家达成一致，选择一个较佳的行动方案，并决定此方案应如何执行。
■ 处理个人冲突
处理个人冲突在某种意义上比解决团体冲突更为困难。比如在判断某冲突是公开的、恶意的，还是微妙地隐蔽着时，强烈的个人感觉常对判断发生影响，詹姆斯·韦尔（James Ware）和路易斯·巴恩斯（Louis Barnes）曾说：“有效地管理冲突的能力对于成功的管理是至关重要的，当组织利益看上去较高时，个人冲突最为尖锐，但是几乎所有的组织都任由它们的小问题膨胀为大冲突，管理者面临的问题是：在不让个人危及组织总体业绩的前提下，如何将组织成功与壮大建立在个人的不同意见之上。”韦尔和巴恩斯继续阐述道，个人冲突和组织冲突一样，是组织中存在的现实问题，它既不可谓之“好”，也不可谓之“坏”，它可能是破坏性的，但也可能扮演一个创造性的角色，“通常当潜在的冲突被人为地压制后，问题就会出现，或当冲突升级，超出对立双方或介入的第三方控制时，问题会更复杂。”
对个人冲突的反应可能是其中一方撤出，让另一方占据主宰，这就是古典的赢／输格局，问题通过强制力被解决了，但这不一定是最好的解决办法，因为它只代表了某一个人的观点，而忽视了对立的观点，实际上是压制了不同的观点。胜利者可能会得意洋洋，但失败者可能会悲愤，或者一蹶不振，或者决心再次反击，力图东山再起，这种格局只可能会有一个暂时平息，而不会有冲突的终结。
另一个方法是掩盖差异，假装冲突并不存在，而实际上并未采取任何措施去解决问题的症结，同样这也不是一个令人满意的方法，问题还会重新出现，战争还会再次开始。
还有一个方法是：讨价还价，然后达成一个妥协，这意味着冲突双方都作好两手准备，既准备输一些又准备赢一些，目标是达成一个双方都能接受的解决办法，但是，讨价还价涉及各种战术、技巧、通常还会适得其反。讨价双方更急于寻求可接受的妥协，而不是达成切实合理的解决。
韦尔和巴恩斯还提出另两个管理个人冲突的方法：控制和以建设性的态度面对冲突。
控制
控制的方法包括：阻止冲突双方相互作用，塑造冲突双方相互作用的形式，或减少、转换外部压力。·阻止冲突双方相互作用。这是一个当人们情绪激化时采取的策略，它把冲突双方分开来控制冲突。因此，虽然矛盾仍然存在，但是有关各方能有时间冷静下来，然后考虑有建设性的解决方法，但这只是一个暂时的权宜之计，之后的冲突可能缓和，也可能更加激化。
·塑造冲突双方相互作用的形式。这个策略宜在阻止双方相互作用已不可能时采用。在这种方法下，可采用一些基本原则来处理冲突，比如沟通信息，或先处理一些特定问题。但是，它也仅仅是一个暂时的策略，尤其当人们强烈的情绪仅仅是被压制而非真正缓解时。
·个人咨询。这一方法并不强调冲突本身，而是将重点放在两个人的反应上，它给人们一个机会放松对立的紧张情绪，鼓励他们想出解决冲突的新方法，但这个方法并不强调冲突的本质，即两个人之间的关系，因此相对而言，建设性对抗更有利于冲突的长期解决。
以建设性态度面对冲突
这是一个解决冲突的方法，它把冲突各方聚到一起，最好还有一个客观的第三方在场，帮助建立一个探讨性的、合作的氛围。
这一方法的目标在于使有关各方理解和探索对方的思维角度和感觉，它是一个建立相互理解的过程，最终目标是一个双赢的格局。已有的冲突会被正视，但是要建立在综合分析的基础上，要在客观第三方的协助下，分析有关事实和有关各方的实际行为，各方可以表达自己的感受，但这些感受要根据具体事件和具体行为来分析，而不只是一味强调想法与动机。
第三方在这个过程中起着关键的作用，这也不是一个轻松的任务，他们必须就讨论的基本规则达成一致意见，这些规则的目标在于提出事实，减少敌对行为；他们必须监督对立情绪的表达方式，鼓励各方重新找到所面临的问题，发现造成目前问题的原因、动机，以达成一个共同的解决办法。第三方必须避免主观倾向，支持或看上去仿佛支持争论中的某一方。他们应采取一种顾问的姿态，如：
·积极听取各方意见；
·一边听，一边还要观察；
·通过询问有关的、无限制的问题帮助人们理解和定义所面对的问题；
·辨别各方的感受，允许各方表达其感受；
·帮助人们找出所面对的问题；
·鼓励人们探讨不同的解决办法；
·让人们发展他们自己的执行计划，必要时积极提供建议和帮助。
■ 结论
正如前面所说，冲突就其本身而言并不值得我们痛心：它是伴随着进步和变化而产生的一个不可避免的现象，应该惋惜的是不能好好地管理、利用冲突、有效地解决问题、以建设性的态度面对冲突将其解决，打开讨论和合作的渠道。
许多年前，一位管理学的先驱玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）写了一些有关管理冲突的文章，那些话对今天仍有借鉴意义：“矛盾可以用来为冲突双方的事业做出贡献，前提是这些矛盾是用整合的方法解决的，而不是一言主宰或双方妥协的方法。”
第四部分 管理技能危机管理
危机管理
■ 什么是危机管理？
“危机管理”这个词是罗伯特·麦克纳马拉（Ｒｏｂｅｒｔ Ｍａｃｎａmａｒａ）在古巴导弹危机时首创的，他说“再也没有什么叫作战略的东西了，只有危机管理。”
危机管理这个词在外交界使用最为普遍，但是它也存在于各类型的组织中。外部或内部事件的压力常常迫使管理层要作出紧急的决策，危机是指一个转折点或一个危险的悬而不决的时刻，而在这样一个变动的时代里，转折点和危急时刻总是与我们同在的。
危机管理可以被定义为：
“处理一个有压力的情况的过程。处理的方式包括计划、组织、指导、控制等一系列相关的操作，并且包括引导负责人的决策制定过程，帮助他们对组织面临的问题作出迅速但不仓促的解决。”
■ 危机发生的原因
危机既可能是人为造成的，也可能由自然灾害引起——火灾、洪水，地震等。如果人是危机的根源，他们可能是从外部蓄意打击组织，也可能是其采取的行动间接地给组织制造了麻烦。从内部看，危机可能是由于人们刻意要把自己的观点强加于人造成的，也可能是一些大的判断失误，或是数次错误的累积导致的。
危机并不总是突发的、不可预测的事件，它有时是可以预计到的。像麦克纳马拉那样完全否认战略的作用有些太极端了。
在理想状态下，危机不会发生。你知道你的目的地，并会设法最终到达那儿，最多只会在途中有小小的偏差。在理想状态下你还可以预测到所有的问题，并作出相应的计划将它们处理妥当。现实生活中当然并非如此，墨菲定律在这里再一次灵验了——任何事只要可能出错，它就必然出错。
危机可能看上去来得太突然，但这并不意味着它们一定就不可预测。在危机之前通常会有一些警报信号预示着灾难即将来临，哪怕是火山爆发也有可能被预测到。
还有一种现象可以被称之为“危机滑坡”，一系列事件渐渐地不引人注意地发生了