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■ 自我管理团队
汤姆·彼得斯积极拥护自我管理团队。他称之为“大原则里的小原则”。并认为，如果组织是围绕团队组建的，结果将是提高了凝聚力、任务导向、创新性和个人责任。
一个典型的自我管理团队有下列特证：·团队规模很大——１２到１５人甚至更多，要根据所进行的工作而定，拥有一个团队领导。
·团队领导负责完成工作的时间表、质量、成本和团队成员的发展目标，还负责团队的“边界管理”，也就是说，与更高的领导、做支持性工作的员工联系，与外界联系，以及与其他团队的协调。
·但是，团队领导的主要角色是充当团队内部的协调者和促进者，他们的管理风格应该是支持性和参与性的，而不是指示性的。
·团队是高度自主的，在相当程度上自己负责制定工作计划和时间表，解决问题，开发自己的绩效指标，并设定和监督团队绩效和质量标准。
·工作的专业化程度最小。团队成员在团队里工作灵活，任务在团队成员中轮换，每个人都是多面手。
·团队至少每月开一次全体会议。
·作为一个团队成员，效率是主要的绩效评估标准。团队的报酬与整体绩效挂钩。
·鼓励团队发展新观念来提高绩效——对建议的奖励以团队为基础。
■ 团队的效率
一个有效率的团队，其结构、领导方式和作业方法与任务的要求是相适应的。大家对整个团队任务负责，并按照一定方式组织起来，以确保他们之间的联系符合任务绩效和任务相关性的要求。
在一个有效率的团队中，其目的是明确的，成员感到任务对他们和组织来说都很重要的。根据道格拉斯·麦克格来格的观点，一个运作良好，富有创意的团队有下列主要特证：１。团队内的气氛趋于非正式，舒适和放松。
２。存在许多讨论，每个人都参与，一直与团队任务有关。
３。成员深刻理解和接受团队的任务和目标，允许对目标的某些方面进行自由讨论，直到团队成员能够对目标负责。
４。团队成员彼此听取意见，每一个想法都受到大家的推敲。人们不怕因为提出一个创造性的思想而被认为是愚蠢的，既便这个想法看上去很极端。
５。存在分岐。团队并不压制和否决分岐。分岐的原因应仔细检查，然后努力解决分岐而不是压制不同意见者。
６。大多数决策都一致通过，从而清楚显示出每个成员都同意这个决策并愿意执行它。很少进行正式投票表决，团队不简单地将多数通过做为行动的基础。
７。批评是经常的、坦诚的和相对舒服的。很少进行明里暗里的人身攻击。
８。对于出现的问题和团队运作方式，团队成员可以自由表达感想。
９。在采取行动时，工作分配得很清楚，而且被成员所接受。
１０。团队的领导者并不是统治团队，团队也不是无限制的遵从他，团队运作中很少出现极力斗争。关键不是由谁来控制，而是如何做好工作。
■ 如何实现良好的团队合作
１。建立紧迫感和行动方向。
２。选择团队成员时要看他们能否与他人配合默契，同时又能在必要时单独行动。
３。特别注意第一次会议和行动。
４。设立直接的绩效导向的任务和目标。
５。为必须合作的成员设立重叠或相关目标，要求目标和项目必须通过联合行动才能成功。
６。在评价每个人的绩效时，不仅要看取得的成果，还要看他做为一名团队成员的合格程度。承认并奖励在团队中合作良好的成员（如果合适可以使用团队奖励方案），要在心中牢记，成为高绩效团队的一员，本身就值得奖励。
７。鼓励人们建立关系网——与外部世界一样，组织内取得成果，同样不仅要看你懂得多少，还要看你认识什么人。
８。建立跨部门、项目团队。
９。把组织描述成、考虑成一个统一在共同目的下的相互联结的团队系统。
１０。召开特殊的“工作外”会议，以便使工作团队能够在没有工作压力情况下聚在一起讨论一些问题。
１１。利用培训计划来建立关系。培训计划明显的目的是提高技能和知识，但这通常还能够取得额外的效果。
１２。使用团队建设和相互影响技巧训练来对其它方法进行补充。但除非他们传达的内容与组织文化和价值一致，否则的话不要指望它们会产生效果。
■ 团队绩效审查
团队绩效审查会议分析和评估反馈控制信息，将团队的联合成就与既定目标和工作计划进行比较。
这种会议的议程安排如下：
总体反馈——审查
·团队做为整体的进步。
·导致团队困难和进步延缓的总体问题。
·对团队有效运作的综合帮助和阻碍。
工作审查
·团队运作情况（后面将给出分析团队绩效的问题清单）
·审查每个团队成员个人的贡献。
·讨论团队成员遇到的新问题。
集体解决问题
·分析任何主要问题的原因。
·就采取步骤解决或防止将来再发生问题达成一致意见。
修订目标和工作计划
·审查新的要求、机会和威胁。
·修正目标和工作计划
■ 分析团队绩效的问题清单
·我们合作得怎么样？
·每个人都作贡献了吗？
·团队的领导是否有力？
·我们在问题分析方面做得怎么样？
·我们的判断力如何？
·我们发动行动方面做得怎么样？
·我们对优先处理的问题给予足够的重视了吗？
·我们在无关的问题上浪费了时间了吗？
·在多大程度上人们可以坦诚相见，而不是被其他团队成员排挤？
·如果存在冲突，是否公开表达出来，是不是就事论事？
■ 团队管理案例研究
早在20世纪７０年代，Boots the Chemists公司就估计到，非常类似的商店的营业额可以相差１５％甚至更多。这种差别完全是由于各自的经理激励下属员工的能力不同造成的。公司在培训方面的大规模长期投资反映出，它相信是人为的原因造成了不同，公司的顾客服务规章有助于使员工达到顾客服务的最高标准。现在，公司更加注意培训第一线的销售助理，确定他们的角色并发展他们的技能和对公司的贡献。例如，商店的团队员工现在定期开会作计划并加以实施，以更好改进商店的绩效。
第四部分 管理技能时间管理
时间管理
“我浪费了时间，现在该轮到时间浪费我了。”
（理查德二世）如果董事会主席现在告诉你，有一项特殊的工作需要你来完成，这可以使你直接受他的领导，可以有机会处理战略问题，扩展你的经验，并且还有良好的提升前景，你愿不愿意接受这份工作？答案当然是愿意。但是，如果他让你每周花一天时间来干这项工作，其余四天还要干你目前的工作，你还愿意不愿意接受这项工作？答案当然还是愿意。你会承认，如果将自己的时间组织得更好的话，你只需用目前所花费的时间的４／５就可以完成现在的工作。
为了省出这１／５或更多的时间，你就需要系统考虑如何使用时间。然后你可以采取步聚来更好地组织你自己的时间，并让其他人来帮助你，至少不要阻挠你。
■ 分析
首先要做的事情就是寻找什么地方还有改善时间分配的余地。
你的工作
从你的工作开始——即你必须完成的任务和达到的目标。尽量在任务和目标之间建立起一个优先顺序。
如果你在许多有潜在冲突的领域里负有责任，列出优先顺序就会更困难。一个典型的例子就是，一位行政主管承担着一些职责，其中包括财产管理、办公服务和员工协调等。他做事的优先顺序永远存在着冲突，通常到了晚上，他会哀叹：“我浪费了时间，几乎什么也没完成。”
他用了一整天来把事情思考了一遍，认识到他在进入细节工作前必须有一个更广阔的视野。对他来说，提出相对重要的目标将更有利于确立任务的优先顺序。他很快认识到，作为一名行政主管，他的首要目标就是建立和维护一个运行平稳的体系。完成这项工作以后，他就能够利用预防性维护来减少问题的发生。当危机出现时——这在他的领域中是不可避免的——他就可以集中解决一个问题，而不用再担心其他地方出现问题。
因此，他的第二个目标就是给自己充足的时间来集中处理主要问题，以便能够对其作出快速反应。于是，他将可能发生的问题进行分类，决定哪些是可以放心地委派别人去做，哪些应该由自己亲自处理。这样，当问题出现时，他就有所准备，自己只处理那些严重的问题，因为剩下的可以让行政系统去处理，不必去干涉。
如何花费时间
在对主要的优先顺序时行分类后，你应该更细致地分析你是如何花费时间的。这样你就会发现那些耗费时间的事情，并显示出哪里存在问题以及可能的解决方法。
分析时间的最好办法是记日记。要连续记一个星期，或者两到三个星期更好，因为一个星期可能不具有代表性。将一天划分成每１５分钟一段，记录下每段时间都干了些什么。对每一段时间都总结出其有效性，如果花费得有价值，就记为Ｖ，值得怀疑时就记为Ｄ，如果时间花费得毫无用处，就记为Ｕ，如果你想做出更细致的判断，就在�