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日本有一家为电器生产配件的私营企业。公司凭借技术实力和灵活的机制，曾一度取得了良好的效益。但是，公司内部管理的麻烦，却也随之而来。
原来，由于该公司在奖励政策上的不明朗，导致员工相互猜疑，管理人员、技术人员和熟练工人都在不断地流失，而且就连在岗的员工也大都缺乏工作热情。尽管该公司尽力提高员工的工作条件和报酬，但效果仍然不佳。
是什么样的不明朗奖励措施，致使一个企业面临如此严峻的问题呢？
该公司有“三个档次”的员工——“工人”“在编职工”和“特聘员工”。“工人”是通过正规渠道雇用的生产工人；“在编职工”是与公司签过劳务合同的员工，主要是公司的技术骨干和管理人员；“特聘员工”则是外聘的高级人才，有专职的，也有兼职的。
每当公司签下一大笔订单或卖出一大批配件发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是造表公开发放的，而“特聘员工”的奖金则是以红包形式发放的。而且，由于“特聘员工”都是些高级人才，故他们的奖金通常是“在编职工”的几倍。
但是，这种奖励措施却严重地挫伤了员工的积极性。
首先，一些“工人”和“在编职工”在了解到“特聘员工”的奖金是他们的数倍后，由于领导者没能公开宣布“特聘员工”的特殊贡献，使得“工人”和“在编职工”认为公司不能公正地对待他们，引起了他们强烈的猜疑和不满。
其次，“特聘员工”也非常不满，他们当中有一部分人因为没能享受到他们认为足够的奖金，所以，认为公司不承认他们的价值，把他们当外人看。而且，有的人还误以为“工人”和“在编职工”肯定也收到了这种红包，而他们是公司的“自己人”，数额肯定更多。因此，他们认为自己的努力，并没有得到公司公正的认可和奖励。
结果，该公司付出重金的奖励手段，非但没有换来员工的积极性和凝聚力，反而得到了人心涣散的结果。
奖励创新，即便是失败的创新
创新，历来被看作是企业成功不可或缺的要素。但是，创新看起来却又是那么的另类、不安分和不确定。许多领导者提倡创新，往往只是嘴上说说，在行动上并不会有多少鼓励与支持，甚至还经常一开始就武断地对其加以无情的封杀。
很多年前，一家百货公司的年轻经理伍尔沃思向他的老板提出建议，要在店中央摆一张桌子，以每件10美分的价格，出售一些过时的存货。老板同意了，结果反响相当不错。
伍尔沃思又进一步想开一家专门经营10美分货物的店，由他来管理，老板提供资金。但是，他的老板却觉得这个设想简直太荒谬，不赞同他的想法。老板还警告伍尔沃思，要他担负好经理的责任，不要再想一些不切实际的事，以免影响商店的正常生意。伍尔沃思非常失望，他毅然辞职创办了伍尔科连锁商店，最后取得了巨大的成功。
他成功后，他当初的老板沮丧地说：“据我估计，我用来拒绝伍尔沃思的每一个字，都大约让我损失了100万美元！”
很显然，如果员工的创新意识得不到领导者的鼓励与支持，那员工就不会再有从事创新活动的积极性了。长此以往，必定会造成企业缺乏创造力，员工盲目跟从或安于现状的局面。
第一部分不明确的奖励不如不奖励（2）
创新意识，在任何卓越的企业，都是被看作为最重要的资源。他们会奖励那些勇往直前、坚韧不拔、不怕失败的人。美国3M公司，就是这样的公司。
在许多年前，3M公司有一个年轻人一直试图为制造砂纸时剩下的弃物寻找新的用途。他当时的上司认为他不务正业，就把他解雇了。但是过后，3M公司发现他一直坚持不懈地探索试验，于是又把他召了回来。并为他的试验提供许多支持。最后，这个年轻人使得3M公司跻身于油毛毡制造颗粒原料行业的领头行列。而后，3M公司又把他提升到了该部门的副主管的职位。
3M公司能够成为美国最高创新精神的公司之一，都是因为它严格地遵守了这样一条戒律：“不得扼杀有意义的创新意识。”
明智的领导者，都会懂得对员工的创新给予精神和时间以及金钱方面的支持，及时奖励有创新意义的行为。有的公司甚至还会对成功的创意，按赢利分成，比如IBM公司。
IBM公司，会根据发明创造的奖励制度，把采用员工的某项建议所获得的利益换算成金额，取其一个年度的节约或创造金额的25％作为奖励，奖励额最高可达27万美元。对于特别重大的创新，除第一年支付的25％的奖金外，以后每年还会追加给付10％的奖金。在此期间，即使受奖者已退休或跳槽，奖金也照发不误。
在IBM公司的这种创新奖励制度下，领导者根本无需费太多的心神，新的发明、创新就会不断地涌现出来，从而极大地推动了公司的良性发展。
任何一家试图长久立足和发展的企业，都离不开创新，领导者要使每一位员工都具有创新意识，就必须对员工的新想法、新做法加以支持，给予明确而恰当的奖励。但是，在奖励创新的同时，还必须注意，不要太追究创新的结果，如果员工因为创新失败而受到惩罚，那员工也不会再有创新的积极性了。这也是许多企业缺乏创造力、生命力的原因所在。
如果员工冒着失败的危险去尝试创新，而在失败后，得到的只是严厉的处罚，那员工怎么还会愿意担负这极大的风险去尝试创新？如果一个企业只会处罚因创新而失败的人，而奖励那些躲避风险、墨守成规、不犯一点错误的人，那这家企业一定会为这种奖惩的失当而付出惨重的代价。
首先，打击因创新而失败的人，会使得员工不再进取，只想安于现状。因为在这种奖惩制度下，员工势必会养成一种“多创新多受罚，不创新就不冒险，还会有奖励”的认识。久而久之，所有的员工都会从保险的角度出发，墨守成规地办事，再不会有人愿意冒险去尝试创新。而这对一个企业来说，无异于宣判了死刑。
其次，奖励墨守成规、不犯错误的员工，会使一些能力平庸、思维保守的人占据领导地位，从而更加压抑有创新精神的下属。
优秀的领导者都能认识到，成就最大的，往往是那种敢于冒险的人。不冒险，虽然不会有犯错的危险，但同时也会失去成功的机会。
在EDS公司，所有的员工都知道罗斯·佩罗的一句话：“犯错与进步成正比”，当有人问这位EDS的创始人：“为什么我们公司的大部分员工都不太愿意冒险呢？”罗期·佩罗则反问道：“你奖励、支持员工冒险了吗？”
当EDS的员工冒险创新时，即使他们最后失败也不受到惩罚，因为罗斯·佩罗曾亲口对他们说过：每一次的创新，虽然都是一次冒险，但却也代表着一次探索，而每一次的探索所带来的却是变革的价值。在EDS，每一次创新都是有价值的，即使失败，也不会有人受到惩罚，而是鼓励。
由于这种正确的奖惩制度，EDS公司的员工都非常富有创新精神，这也为EDS创造了不少的经济财富。
第一部分在面对难以预测的未来时
在面对难以预测的未来时，惟一要做的就是随变而变
社会在变化，市场也在转变。面对外部环境的变化，企业经理人，若存有恐惧心理，不懂得随着改变而改变，就只会使企业走上衰亡之路。只有适应变化，勇于变革，才能使企业在市场中保持自己的优势，获得长远的发展。
美国英特尔公司是以生产芯片为主的企业，以前研发工作是其工作重心，技术人员是最重要的。然而进入新经济时代后，得到客户对产品和服务的认同，成为决定企业成败的关键。英特尔公司意识到了这一点，并着手对整个企业的价值链进行改造。英特尔把传统的组织结构变成以客户为导向的模式，同时岗位、岗位职责也随之变动。另外，公司人事部还招聘一些能与客户打成一片的销售人员，并且让他们最大限度地掌握满足客户需求的技巧。接下来，英特尔公司又调整了人事制度以及员工培训的内容和周期。通过这些变革，英特尔公司在新经济时代保持了快速的发展。
积极主动地适应变化
一项调查资料表明，30年前跻身于《财富》100强的企业到今天已有1/3被淘汰出局。同样是大型企业，为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却困难重重，甚至被淘汰出局呢？一个很重要的原因就在于，优秀的企业总能主动适应变化，紧跟时代潮流，而失败的企业则在这一问题上表现得迟钝。变化发生的速度之快，是很多企业都难以预料的。要想使企业向前发展，就必须随机应变。
1938年，三星商会由李秉哲创办，1987年李秉哲的儿子李健熙继任三星集团会长。从上任到1993年，在李健熙的带领下，三星公司耀眼夺目——销售额513亿美元，成为排名第14位的世界大型工业公司，利润额5。20亿美元，在韩国经营门类最多、海外经营实力最强，而且还拥有韩国所有银行几乎一半的股权。
这一切的成就，都来自于改革。
李健熙在1987年的就职宣言中提出“一定要成为世界超一流的企业”的目标。在平稳地度过了5年，完成了新老交替后，他开始兑现他的诺言。对于三星公司来说，1993年是改革之年。在这一年，李健熙提出了一系列的改革方案，被称之为“三星新经营”。
1993年2月18日，李健熙把电子部门的副经理以上干部，全部召集起来开会。会上，李健熙用有些颤抖的�