按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
新蘩靖战氲缡踊谐∈保叨奶恿艘幻胀ㄔ惫さ慕ㄒ椋缡踊棵胖贫艘桓龈挥刑粽叫缘募苹涸诘谝桓鱿勰辏�179。95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。
一位经理人抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八位。”还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179。95美元了，这怎么可能保证利润呢？”
高尔文回答说：“我们必须想尽一切办法，促使每一位员工都全力以赴地投入到这项工作中去。”
于是，他通过员工们反馈的信息，制定了一项严格的奖罚制度，迫使员工们为了实现上述目标，刻苦钻研，努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，使电视机的销售在排名榜中升至第四位。
第二部分朝着“不可能”的目标努力（2）
保罗·高尔文在1959年去世，但是，他创建的一系列内部竞争制度，使公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。
无论是一家大企业还是一家小公司，要想在自己的行业领域里实现质的飞跃，其领导人就要敢于制定富有挑战性的战略计划，引导员工向高难度的工作进发。
优秀的领导者，应该善于促使员工勇敢地向卓越工作挑战，而不要向现实妥协，降低自己的追求。制定卓越的目标，并对员工采用物质奖励和精神奖励相结合的方法，激励员工超越目标。
实现一些小小的目标，丝毫不能够激起员工的激情，也谈不上任何的挑战，更别奢望通过它来挖掘员工的想像力和创造性。能够最大限度激发员工潜能的，是在远大的目标下所取得的进步，而不是每次压迫式地增加一星半点的指标和任务。领导者应该通过挑战性的战略计划，为每一位员工设定目标，并通过不断地制定更高的战略计划，激励员工们超越目标。这样，便能让企业向着更高的台阶前进。
这种永不自满，永远向更富挑战性的工作进发的思想，如果能够植于每一位员工心中，就能促使他们不断地学习、改进，并最终成为一流的人才。
让员工知道，“尽力而为”是远远不够的
从事管理教学与写作已经有30年之久的管理学专家斯蒂芬·P·罗宾斯博士，有一位朋友管理着西雅图的一个软件工程师团队，他认为他的团队非常优秀，且非常信任他们。他对罗宾斯博士说：“我布置任务的时候，总是告诉他们，‘尽你们最大的努力去做吧，此外没有其他更高的要求了’。”罗宾斯博士告诉他，这并非激励员工的上策。博士还说，如果他能给每个员工或整个团队设置特定的、富有挑战性的任务，他们会做得更好。最后博士说：“作为领导者，你要让员工知道，仅仅‘尽力而为’是远远不够的。”
美国明尼苏达矿业和制造公司（3M公司），之所以成为世界上最富创新精神的公司，就是因为他们所有的员工都知道，仅仅“尽力而为”地去工作，是远不能够创造奇迹的。3M公司为员工定下的目标，从来都不是轻而易举就能完成的，他们为员工的潜能发挥，留下了足够的空间。3M甚至规定员工15％的上班时间可以自由支配，以便让他们从事感兴趣而公司又尚没有立项的研究。同时，为了鼓励员工努力跳跃起来够着目标，3M公司还做了以下规定：
（1）为提出绝妙新创意的员工提供5万美金启动资金。
（2）对创新有功的员工给予重奖，并号召全公司向他学习。
（3）对于热衷不断进取、创新的员工，就算他暂时没有成功或已经失败也决不打击，而是适当地给予特质与精神奖励，鼓励他们再接再励、重新再来。
（4）经常给科研人员鼓励，让他们积极尝试，向更高目标进军。
3M公司的这种理念是十分成功的，让所有的员工都不只是“尽力”去工作，而是逼迫自己奋发创新，将自己的潜能最大限度地发挥出来。这使得3M公司由一家只生产纸和粘胶的小公司，迅速发展成了一家拥有压敏胶带、无纺材料、陶瓷、磁性材料等16种核心技术的大型跨国公司。
大量的证据显示，人们在有了高目标时，才能做得更好。比起一般的“尽力而为”的目标，有难度的目标，更能激发员工的创造力，更能带来更高的产出。没有高目标的指引，仅仅“尽力而为”会让员工不知道要做什么，以及到底要付出多大的努力。例如，刚开头说的那个西雅图的工程师团队，如果他在下达命令时，不是说“尽力而为吧”而是说“你们必须在一个工作日内完成它”这就会让员工有了一个要为之拼命努力的目标。而就算这一天没有完成这一目标，也会比平时“尽力而为”完成的要多得多。
“尽力而为”是一个陷阱，难度更大的目标，能鼓励员工挑战极限，努力工作。当然，容易达到的目标可能更容易被员工接受，但是一旦接受了一个艰巨的任务，他就会付出更大的努力去工作。领导者面对的挑战，就是如何使员工认为，这些困难的目标，也是完全有可能达到的。
第三部分好的团队构造企业的绝佳状态（1）
想要成就卓越企业，必先锻造卓越团队
当今，很多企业在招聘人才时，都会把“需有团队精神”作为一项最基本的要求，从这里不难看出团队协作对企业的重要性。
一个人无论多有能力，他的创造力和技术能力都是有限的。所以只有当一群人都在全心全意地贡献自己时，才能将有限的能力聚集成一股巨大的力量。创造力和技术能力，又会因为结合而产生互动关系，彼此激荡，彼此互补，从而使企业永远充满活力。
微软公司曾对外界传媒说过：“一座伟大的建筑的诞生，往往缘于一位伟大建筑师的不朽贡献，但是，一个伟大的软件设计，却需要成百上千人的智力去创造。”
当Windows2000从胎死腹中的危机中走出，终于成功后，微软公司决定为整个产品组成员拍摄一张合影，作为纪念。但是到了拍照那天他们才发现，只有把摄影机放在飞机上，才能完成这件事。因为Windows2000的产品小组成员整整有5 000人。
好的团队构造企业的绝佳状态
20世纪六七十年代，日本经济的飞速发展，在世界范围内造就了一个神话。为了解构这一经济奇迹，以美国为首的西方国家对许多日本企业进行了深入研究。他们发现，日本的员工对企业有一种极强的归属感，他们拥有无与伦比的“抱团打天下”的精神，这使他们工作勤奋认真，把全部精力都投入到了事业中去。在这一点上，欧美的员工就很难做到。欧美人习惯由少数拔尖分子来主导事务，凡事都由他一个人说了算。这使得整个欧美企业界形成了一股个人主义风气，消耗了组织内部能源，形不成1＋1》2的团体竞争力。但在日本，所有的组织成员都极富协作精神，管理者也会充分发挥全体员工的智慧，从而产生强大的竞争力。
这一发现，使许多欧美企业也开始注意团队建设。到后来，团队建设之风更是席卷了全球。名列世界500强之中的许多企业，无一例外都十分重视培养优秀的团队。例如，丰田汽车公司一向强调以熟带生，以强扶弱的“互助运动”等等。好的团队，给企业带来成倍利润的增长，而且还能提升企业的竞争力。
西南航空公司，最初只是一个仅有三架飞机的地方性小公司，但是后来却发展成为美国第五大航空公司，总资产达40亿美元，员工近３万人。不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，还进一步向Delta与USAir挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，经营策略、营运成本几近透明的空中市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！最显而易见的是，西南航空在1994年时，以可载量座位哩程为单位计算的成本约为7。1美分，1998年时为7。3美分；而在同期间，同业的平均成本水准却较西南高出15％～40％。
而且在追求低成本的同时，西南航空并没有以降低服务品质为代价——无论从航班是否准点起降、旅客抱怨申诉情况，还是从托运行李遗失率的评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
是什么力量支撑起西南航空公司这强劲的竞争优势呢？
答案就是团队精神。西南航空的团队精神，产生出了惊人的生产力：西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞间的作业时间，平均为15分钟。短短15分钟内，要更换全部的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加满4 500磅（2 041。2千克）重的油料。一样的作业内容，大陆航空与联合航空则平均需要35分钟才能完成。
特别值得一提的是，为了在短时间内完成换班归航工作，西南的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，都会一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2 500人次，而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1 000人次的水准。
然而更有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员同样每月平均飞行70个小时，年薪却20万美元。在平