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集中资源，放弃末端优势
不管是对于通用电气，还是对于其他企业来说，杰克·韦尔奇“数一数二”战略的提出都具有重要的意义。无疑，这是一个卓越的战略，但比战略本身更加重要的却是蕴藏在这一战略背后的核心思想——集中。
集中可以使企业将资源集中于最具竞争力的业务，并使其竞争优势更强。
集中的目的，是为了建立竞争优势。而要建立这种竞争优势，首先必须将资源集中于具有决定性意义的业务领域。这一原则，意味着企业必须把资源都集中于有利可图的业务上，而对那些不具竞争优势的业务则予以整顿、出售或者关闭。这一战略可以保证那些核心业务有充足的可用资源，或提高现有的有利地位。
第三部分集中所有资源 才能建立竞争优势（2）
在20世纪七八十年代，“山叶”几乎成了乐器的代名词，不论是钢琴、吉他、电子琴，还是小提琴，都处于行业领先地位。然而很快这个由日本山叶公司创造的神话，就被它自己打破了。它大举借贷，涉足多个领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。1990年以后，山叶公司的利润不断下降，债务危机使其备受困扰。接连碰壁之后，山叶公司决定终止这种疯狂的多元化，它开始变得集中，又回到了乐器这一核心领域，最终走出了困境。
另一个反面的案例来自蓝圈工业公司，它是一家在水泥生产方面处于世界领先地位的英国公司。20世纪80年代，蓝圈公司基于自己模糊的业务界定，做出了多元化经营的决策，全面涉足与房屋建筑相关的其他行业，比如房地产业、制砖业、煤气炉、澡盆等，甚至还生产剪草机。一位已经退休的前公司经理回忆说：“我们为什么要生产剪草机呢？我们的逻辑推理是：你需要一台剪草机来整理你的小花园；而小花园不就紧挨着住宅吗？”毫无疑问，这种荒谬的分散，使蓝圈工业公司损失惨重，几乎因此而陷入破产的境地。
集中是企业发展的必然趋势。不管企业的整体实力多么强大，若过于分散，其在单一业务上的竞争优势是很弱的，是很难跟那些集中于此的企业相抗衡的。因此，过于分散的企业必须像韦尔奇那样有勇气和毅力推行“数一数二”战略，剥离不赢利或非核心业务，进行多元化收缩，从而实现战略集中。
很多大公司已经意识到了这一点，并积极地采取了行动。苹果公司发展起来以后，经营摊子越铺越大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果削弱了自己核心产品的市场竞争力，招致连年亏损。1996年，苹果公司把下属最大的生产基地转让给了SCL公司，集中资源进行核心业务的新产品研发，收到了较好的效果，1997年第四季度公司账面上再度出现赢利。
美国电报电话公司（AT&T）自从1984年被政府反垄断机构分散后，进行了多元化经营，业务跨越多个产业，包罗万象，结果导致自己的核心业务——通信服务无法重点发展。1994年美国国会通过放松电信管制的新立法后，AT&T决心摆脱非核心业务的掣肘，扩大核心业务规模，为此AT&T把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离出去，只保留通信服务这一核心业务。集中以后，公司的市场竞争力大幅度提高，利润水平也迅速提升。
随着市场经济的不断发展以及市场竞争的不断加剧，更多的行业将成熟起来，只有重量级的选手才有可能胜出。而要想使自己成为一个重量级的选手，只有实行战略集中，进行多元化收缩。
因此，集中资源、实施战略集中是所有企业不论实力强弱、规模大小——都必须做的一件事。而且这一战略实施得越早、越彻底和坚决，越有利于整体竞争力的提高。集中，有利于企业充分地利用资源，建立竞争优势。
无论放弃还是进取，都应该以利益为准
集中是一项战略，更是一种指导思想。应用这个战略，企业不可避免地在面对一些机会时，要选择放弃。
然而，对于很多企业来说，要想长时间地保持集中是困难的，因为当企业因实行集中战略并获得成功时，往往就会将成功的关键因素抛弃，自恃实力强大而涉入多个领域，从而变得分散，最终成绩平庸。即使企业能够抵御多元化的诱惑，避免陷入多元化的陷阱，在思考和解决企业面临的某些问题时，往往也会忘记集中这一战略原则。在这种情况下，走弯路，甚至失败是不可避免的。
当然，这并不代表说企业为了要避免失败，就应该固步自封，拒绝去拓展新的业务。而是说，企业在面对机遇时，该选择放弃还是进取，衡量的标准只有一个，那就是利益。
第三部分集中所有资源 才能建立竞争优势（3）
1964年10月，松下分析方方面面的情况，决定停止大型电子计算机的开发生产。这以前，松下电器公司的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力、财力，并且已经试制成功了该项产品。但是，大型计算机的市场前景却不容乐观，需求量极少。鉴于这种情况，松下决定及时放弃这个项目。决定一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏。大家的一致意见是：花费5年时间、耗资10多亿元的项目就如此放弃，得不偿失；要放弃，日本国内7家生产厂家中的另外6家也可以放弃，又何必是松下首先放弃呢？来自外部的舆论则更有许多猜测，认为松下公司要么是技术跟不上，要么是财政赤字才放弃这个项目的。就连一些久经沙场的高级职员，对松下的拟议也持怀疑态度。当时，松下的困扰和烦恼是相当严峻的，但他顶住各种意见和舆论，毅然停止这个没有前途的项目，把人力、物力、财力用到其他方面。后来的事实证明，松下的这个决策是正确的。
为什么松下公司已花掉5年时间，投入了十几亿资金进行开发，眼看就要收获了，偏偏要放弃不干呢？
原来松下发现，电脑市场的竞争日趋白炽化，仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下再加入，也许会生存下来，但也有可能导致全军覆没，这就是等于拿整个公司下赌注。所以，面对这样的市场形势，他毅然做出退出大型计算机市场的决策。
无独有偶，李嘉诚也曾有过相似的经历。
2001年8月的一天，和记黄埔的德国3G的投标数字高达50亿美元。这笔令人目眩的巨额资金是包括和记黄埔在内的六家国际财团，用来竞投德国第三代移动电话（3G）六份营业执照的。但是，正在项目组员工打算大拼一场时，董事长李嘉诚却给总经理霍建宁一个指示——放弃！李嘉诚认为，胜算太少时应该等待机会再行动。
接到指示后，霍建宁退出德国第三代移动电话（ 的投标，并且将和记黄埔在德国电信执照中所持有的股份卖给了两个合作伙伴：荷兰KPNNV公司以及日本NTTDoo公司。
仅在一年半前，和记黄埔还花费了大量人力和财力在3G业务方面。其麾下有许多市值很高的第二代移动电话（2G）运营商，如美国的声流公司（Voicestream），英国的Orange公司。这些公司都有可能成为3G业务的主要掌控者，而且李嘉诚与霍建宁也已拟订出各种计划，准备在法国、比利时、瑞典和瑞士的3G营业执照的拍卖中一拼高下。然而，就在这个关键时候，和记黄埔从德国突然退出，预示着这些计划可能将被撤销，至少将会缩小规模。
李嘉诚为什么会做出这样的决策？仔细分析就不难发现，这一切都是因为利益。
德国电信的股价在过去9个月中猛然下挫了60％；法国电信下跌了40％；英国电信也下降了45％。所有这些厂家、公司，都是在3G业务上投入了巨额资金的企业。而和记黄埔的股价却只下跌20％，这是因为李嘉诚不但没有像他们那样买入股份，还售出了他持有的电信股。
李嘉诚从不做不能为他带来利润的业务，当他察觉到电信市场的股价已达到顶峰时，就立即出售了在欧洲和美国的大部分资产。2001年6月，和记黄埔将其在美国无线业务运营商声流公司中23％的股权卖给德国电信，获得净利润90亿美元。1999年底，和记黄埔售出在英国无线业务运营公司Orange中49％的股权，获得净利润220亿美元。
后来，霍建宁透露：“我们从未说过要创建一个泛欧的3G网络，就我们来看，这块市场风险太大。” 李嘉诚是绝不会为了获得每个国家每一个3G营业执照而无限制地竞标。他说：“在德国的执照成本过于高昂，超过了我们的预算，我们别无选择，只有退出。”当风险与利润成了反比时，他就会退出。
虽然李嘉诚选择了暂时退让，但实际上李嘉诚依然觉得全球电信业务有利可图，只不过时机未到。他时刻都在寻找新的发展机遇。他坚信，无线数据传播将成为推动未来经济发展的重要驱动力量之一。而且当时，李嘉诚掌握的现金数量有280亿美元之巨，他随时在等候最佳时机，将这笔资金再次投入欧洲的3G市场。
到了2001年12月中旬，李嘉诚认为时机来了，这个时候进取，肯定能得利。于是和记黄埔投资大约90亿美元，在英国和意大利修建一个新的3G网络。一直到2005年，3G通讯的发展前景一片光明。
从这两个事例，我们不难看出，优秀的领导者在选择放弃还是进取时，都是以利益为准绳。领导者能在机遇来时一跃而起，固然难能可贵，但若能在机遇模棱两可时，正确地做出暂时放弃的决定，则更显英明。而决策对错的惟一衡量标准，只有利益。
第三部分没有决策能力的领导者难以成功（1）
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