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宝马，大多数德国人脑海中首先会浮现出20世纪30年代那些行动敏捷的轿车形象。1934年的1。5升315车型和1936年328双座跑车可以与同时代的梅赛德斯…奔驰小型车相抗衡。尽管最初的3系列只生产了7年，但该系列车型的高贵传统已经成为后来很快被公众所认可的双肾水箱设计的标志。在匡特的领导下，宝马在1963年推出了装配1。8升1800发动机的1500，在1968年推出了2002。自那时起，宝马不仅在欧洲有了一定的影响，而且开始在美国引起关注。汽车记者戴维•；E•；戴维斯（David E。 Davis）在1968年曾写过一篇关于2002的著名评论，《汽车与驾驶者》（Car and Driver），这篇评论所产生的效果不亚于一次隆重的宗教洗礼仪式，戴维斯认为，在美国人被底特律千篇一律的汽车包围的当时，宝马将成为一个亮点。
匡特和哈恩曼使宝马恢复了往日的辉煌。但是，年事渐高的匡特已经难以控制这个不断发展的汽车公司了，当时宝马公司还只是匡特庞大的工业帝国的一部分。他的视力在逐渐下降（他小时候害过眼疾），在了解新车的设计时，他只能让设计人员按比例做出模型，这样他就可以通过触摸来感受车的轮廓。他让他的第二任妻子约翰娜替他读所有重要的商业信函，通过仔细地听各部门管理人员的声音对公司进行管理。到1969年，2002大获全胜的时候，匡特决定将宝马公司交给新的领导者，交给一个与自己不同的人。他的选择震动了汽车业，但是对他自己来说，这一切都很自然。埃伯哈德•；冯•；金海姆曾在德国汉诺威的马克斯•；米勒机械加工工具公司（Max Mueller）工作，在那里他担任过11年的生产与销售工程师，后来担任技术经理。
《传奇》 第二部分埃伯哈德•；冯•；金海姆：宝马缔造者（2）
1965年，匡特将这位36岁的技术专家招至麾下，让他负责协调整个集团的技术事务。3年后，他交给冯•；金海姆一项极其困难的任务——让他担任集团中生产机加工工具的奥格斯堡（Augsburg）IWK公司的总经理。冯•；金海姆用两年的时间就扭转了IWK的局面，于是，1970年1月，匡特任命这个41岁的普鲁士人担任宝马公司总裁。在1969年9月的法兰克福车展上，匡特宣布了他的决定，冯•；金海姆将取代格哈德•；威尔克（Gerhard Wilcke），担任管理董事会主席。冯•；金海姆严肃的男低音非常善于表达，他来自一个值得骄傲的普鲁士家庭，他缓慢而有分寸的语言让失明的匡特感受到一种洞察力和自信心。但是，宝马公司的高层管理人员都对此感到非常震惊，从事机加工工具行业管理工作的这个年轻人也似乎还没有准备好接受这份工作。在过去的10年，宝马进行了重组，对于什么样的人应当受到重用也形成了独有的标准。冯•；金海姆在汽车业没有什么经验。新上任的董事会主席与哈恩曼之间格格不入，哈恩曼说过，对冯•；金海姆的任命是汽车业最昂贵的学徒期。
只过了两年，哈恩曼就迫于压力而退出了。有人认为，哈恩曼的离职是个大错，宝马的前进势头将因此而大减。根据匡特的委托，哈恩曼策划了宝马的复苏。实际上，哈恩曼在60年代所做的一切，包括著名的4缸状总部大楼，到如今都仍然是宝马公司精华的一部分。“哈恩曼不惧怕任何人。他非常清楚自己在做什么，他了解每一个人，”一位宝马前管理人员说，“但是，他过于独断专行，跟他工作，你永远不知道自己在哪一天就会身家不保。匡特看不惯他这一点。”
有很多问题急需解决。宝马需要一项增长策略，宝马汽车的生产质量仍然不稳定，至少落后梅赛德斯…奔驰整整一代。而且，尽管有戴维•；E•；戴维斯那样的褒奖，公司仍需要做很多工作以在美国市场获得更广泛的认可。因此，在人事任免方面，冯•；金海姆要做的最重要的一个决定就是撤掉哈恩曼的销售与营销总监一职，接替保罗•；哈恩曼的将是鲍勃•；卢茨。
冯•；金海姆和卢茨将共同告诉全世界，宝马是最杰出的汽车品牌。冯•；金海姆在宝马公司掌权长达23年之久，在二战之后的世界汽车业，没有哪个非家族成员担任一个汽车公司CEO如此长的时间。在冯•；金海姆的领导下，宝马的销售收入从1970年的15亿德国马克提高到1993年的300亿。1993年，冯•；金海姆退休了。
“1970年我刚来宝马的时候，年销售量是14万辆，” 冯•；金海姆说，“前一年的销售额是10亿德国马克，那是一个固定的数量。匡特非常想采取一些措施，因为销售额实在太低了。有专家说，除非年产量能达到50万辆，否则你不可能成功。我们的资金、产能、研发人员都不够。当规模很小的时候，你只有一条路，那就是制造高成本的汽车。要么提高销售额，要么提高销售量。我们走的是质优价高的路线。”
“如何摆脱牢笼，变得更强大，或者，如何进入一个特殊的领域？你需要进入一个相对来说不存在竞争的领域。我们拥有一款豪华跑车，高品质的发动机，优秀的驾驶性能，所以我们能够尽可能地提高价格。那时候大众的甲壳虫售价在4 500至5 000马克之间。我记得宝马管理董事会研究时有人说，‘我们提价1 000马克，提高20％。’我们在会上进行了激烈的争论，最后的结论是，提价1 000马克不够。最后，在1970年我们决定提价3 000马克，” 冯•；金海姆说。
“实际中的进展并不顺利，这是一个艰难的过程。我们选择的方向并没有错，但问题在于，这是一个被工程师所支配和控制的公司。我们有非常高的技术含量，我们的底盘、发动机和驾驶性能都是最好的。但我们没有销售机构，而且我们的视野非常狭窄。这个公司不是欧洲的，也不是德国的，它只是巴伐利亚的。”
1972年，冯•；金海姆和鲍勃•；卢茨决定，要将公司在世界各国的进口商进行统一管理，由此，宝马迈出了走向世界顶级汽车品牌的第一步。这是一项前所未有过的工作，需要耗费大量的时间和精力。但他们两个认为，这是一项必须要做的工作。这个小小的巴伐利亚公司在海外市场上销售摩托车，但是轿车的业务却大都局限在德国国内。哈恩曼曾将他私人关系的经销商组建成网络，花了公司大笔的钱。这些经销商的钱包都鼓了起来，但宝马在德国以外销售的汽车，却只能勉强做到不亏本。
“对进口商进行统一管理，这是一个非常重要的决策，” 冯•；金海姆说：“他们个个都是百万富翁，我们认为，他们的那些钱，应该归公司所有。有个名叫鲍勃•；卢茨的人给了我很大的帮助，那是其中的一个秘密。”当这一切完成之后，宝马才真正能够控制自己的品牌，从汽车业务中获得更多的利润。也正是这一次战略行动，使宝马能够在30年的时间里保持全世界汽车公司中利润率最高——相对公司的规模而言——的纪录。
鲍勃•；卢茨一直都认为，自己为宝马公司做过的唯一一个最伟大的贡献就是控制了公司的经销网络。“只有在美国，宝马是通过其自己的经销商在进行销售，”他说：“但是在其他地方都有进口商，这些进口商吞噬了巨额的利润。”
即使在欧洲，宝马也有独立的进口商。“我们已经有了欧共体，然而在法国、比利时、荷兰和意大利这些国家，分别都另外设立了独立的进口商，”卢茨说，“在美国，有一个名叫马克西•；霍夫曼（Maxie Hoffman）的人，这些家伙手里都有多年的合同。他们建立了大量自己的零售渠道，另外他们还可以享受15％的经销商佣金，加上22％的零售佣金，这样，如果他们自己开设零售店，那么他们将得到超过30％的利润，而我们只不过以成本价向他们发货。只有在德国国内销售的汽车我们可以赚钱。所以我跟冯•；金海姆说，‘嗨，这样不行。’他说，这些体系是哈恩曼搞起来的，他似乎跟那些人的关系非同一般。原来是这样，难怪。”
于是，年轻的卢茨动身去欧洲各国从那些中间商手中买回进口权，他还带了宝马公司的一个名叫哈根•；卢德里茨（Hagen Luderitz）年轻律师同行。“整个过程中我们进行了多次谈判，受到了很多威胁，也涉及到新成立的欧共体的诸多法律。最后我们除掉了马克西•；霍夫曼，他是最后一个。宝马的盈利状况发生了重大的转变。他们吞掉了大量的利润，过着国王般的生活，”卢茨说。
私人进口商的奢靡生活简直令人难以置信。法国进口商有一个19岁的儿子，他身着白色小山羊皮猫王套装，有穿白色制服的司机为他驾驶白色劳斯莱斯穿行于巴黎街头，车内全部采用白色真皮装饰。宝马管理董事会的一些成员已经习惯于在欧洲各国旅行时接受经销商的各种馈赠。在卢茨取消了法国的经销商之后，有一位董事就抱怨过。
“我和我妻子刚从巴黎回来。我们去参加了巴黎车展，我不得不说，对于卢茨先生对我们在法国的销售公司所做的一切，我感到非常非常失望，”他说。卢茨问他为什么不开心。
《传奇》 第二部分埃伯哈德•；冯•；金海姆：宝马缔造者（3）
“以前，在原来的经销商还在的时候，如果我和我妻子去巴黎，他们会派劳斯莱斯到机场接我们，然后送我们去雅典娜饭店（Plaza Athenee），进入房间，鸡尾酒桌上会有一块位我准备的精美的金表以及为我妻子准备的钻石手镯。而如今，进入酒店房间，我们只能听到有人说，‘欢迎您�