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底、调控无力。
营销中心不懂得控牛Х⒒踅谧啵苹盗藥埑〉恼３沙て诤土己玫木_序。有的地区擅自让
利30％，造成严重的冲货现象。
内部创业激情涣散殆尽。当年那些与他患难与共的〃开国元勋〃们的经营思路已经跟不上飞速发
展的形势，他的老母亲、兄弟姐妹占据机要岗位，近亲繁殖、裙带之风显露无遗。
姜伟百思不得其解：为什么一家公司成员平均年龄只有28 岁、创业时间不过4 年的企业，会
那么快就发出了腐朽的吱呀声？面对一个日益庞大起来的帝国，姜伟和他的部下—样的手足无措。
如果说香港上市让他看到了自己与国际规范化公司的距离的话，那么，飞龙所冒出来的问题让他突
然感到这个由他一手哺育出来的企业已经变得越来越陌生了。
自出山以来从来没有过挫折感的姜伟陷入了巨大的失望和迷茫之中。1995 年6 月，就在他放
弃上市飞返沈阳的数日后，这位中国企业家群体中最具诗人气臼的企业家突然在报纸上注销一则短
短的公告：飞龙集团进入休整期。7 月，他向内部员工发出〃手谕〃：改造企业，不成功，毋宁死。
他提出在飞龙集团〃进行一场深层次和本臼的休整〃。
飞龙的这份公告，无疑将飞龙的内部危机彻底地公开化。传媒的聚光灯齐齐照射而来，而延生
护宝液的销售市场则发生了灾难性的大地震，一线营销人员不知所措，经销商和零售商不敢进货，
消费者不知道到底发生了什么灾变，苦心经营多年的飞龙市场一夜之间崩泻千里。
至今视之，姜伟的这次冲动而缺乏深思熟虑的公告和〃休整〃，是飞龙走向衰落的最直接的原因，
飞龙当时每月尚有数千万元的销售额，远没有到难以为继的境地。姜伟所发现的问题，如产品
的老化、广告手段的滞后，干部素臼跟不上、管理体牛У拇葱轮秃蟆⒓易迮＇羁绊等等，是民营企业
在扩张过程中必然会遭遇到的障
碍难题。姜伟曾用〃经历一场'出天花'〃来描述飞龙遇到的困境，正如他自己所说：〃在发展的历
程中，企业的肌体已经染上病毒，其毒性必然有一场发作。〃
这样的〃出天花〃或毒性发作，是任何一种体牛У墓摇⑷魏我患移笠刀急囟ㄒ墓蹋�
没有什么可怕和值得大惊小怪的。问题只在于，当天花出来的时候，当毒性发作的时候，你采用一
种怎样的方式快速、安全地渡过这一难关，从而使企业完成一次飞跃和新生。而中国的很多民营企
业往往是在这一阶段突然窒息，甚至中途夭折，实在是十分的令人扼腕。可是像姜伟这样采用极端
的休克的办法，则更不可取。这显然是战略上的一次〃亲者痛、仇者快〃的无谓自杀。
在注销休整公告的3 个月后，姜伟认为内部整顿已大见成效，于是宣布10 月份全面出击，一
举扭转市场上的被动局面。
飞龙：被诗意宠坏
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然而，此时的保健品领域早已江山变色。跟3 年前独步天下、一马平川的形势全然不同，头戴
老大桂冠的飞龙早已是众多大大小小的保健品企业的首攻目标，此次自曝危机，无疑给那些野心勃
勃、窥视已久的后来者们一个趁虚而入、在飞龙的伤口上大撒其盐的天赐良机。飞龙在市场上原本
就是一家知名度很高而美誉度却不成同一比例的暴发型企业，其自曝危机更是让已显〃虚肿〃的品牌
再受重创。尤为致命的是，飞龙的全新出击并没有一个让人耳目一新的拳头产品，而依旧靠的是陈
旧的、疾风暴雨式的广告轰炸。
很快，出师不利的消息传回总部。也就是从此刻开始，飞龙退出了中国保健品大战的第一集团
行列。
1996 年初，姜伟在无奈之下决定退出省会城市向中型城市延伸，提出组建200 个以小城市为
据点的三级公司，然后向1500 个县级市场铺开。可是那些从来只会使用〃广告炸弹〃这个绝命一招
的飞龙营销员们，面对广阔而消费群体不成熟的农村城镇市场实在不知道如何下手，姜伟只好〃不
耻下问〃，转而学习起三株、巨人这些后来者的绝活，飞龙也开始在农村到处涂墙标语、挂宣传画、
贴居民公告。一场混战之后，飞龙处处遭遇阻击，终而全线溃败。
就在这种逆风不顺的时刻，身为一军统帅的姜伟，走出了第二步臭棋。
姜伟认为，市场溃败的根源在于企业内部的管理紊乱和干部结构不合理。于是他断然决定对内
开刀，展开〃整风运动〃。
姜伟为了这次整风可谓绞尽脑汁、灵感频发，他把飞龙集团变成了一所〃大学校〃，宣称要刮三
股风：学习风、调査风、研究风，企业内部彼此的称呼也陡然一变，姜伟自称〃校长〃，员工则被称
为〃学生〃。他每天闭门谢客，写下—张张充满了哲理的校长训令，然后把所有的干部都圈在办公室
里，领会、对照、学习、反省，在限定的时间内写出心得体会，交不出者扣发各种津贴。他还要求
所有的员工把自己的过失和教训都写在大事记上，挂在自己的办公桌前，天天警醒，日日铭记。在
干部人事上，他辞母退弟，在很短的时间内解聘了8％的中螅愀刹俊�
脱离了实战的整风，其效果可想而知。大多数干部对整天关在办公室里学〃校长语录〃表示冷漠，
有的发牢骚说：〃发这么多文件有什么用？〃最后，姜伟不得不在〃校长训令〃中仰天长叹：我眼前的
学生们都成为一只只僵笨的恐龙，顽强地坚持不改变自己的方式，倔强地等待着死亡。
在这期间，对姜伟而言是十分痛苦的反思期。他闭门读书，对飞龙以往的经验和教训进行理性
的总结，悟出了很多富有真知灼见的思想。
在一篇姜伟自定为〃干部10 年必读，干部10 年必用〃的文章《怎样才能进两步》中，他提出了
6 条闪现着辩证光彩的规律性见解：一、一个希望以最快速度扩张的公司，很容易做出灾难性的决
策；二：、发展是追求高臼量的匀速直线运动，而不是惊心动魄的短期螅伲蝗⑹谐∮仁且�
门艺术，更是一门建立在精确数据和分析上的科学；四、在持久统一地保持公共形象的大前提下，
必须根据市场变化而适时地加以新包装；五、总裁不能独裁；六、创业者的个性是热衷数量，管理
者的追求是关注臼量。这些思想后来都成为了中国企业界共同的财富。
可是，就在姜伟感悟出这些闪光的经营哲理的同时，他其实又犯下了另一个对飞龙而言更为致
命的错误。
事实上，姜伟错误地选择了进行内部整风的时机。当时的飞龙已遭遇前所未有的挫折，可谓市
场低迷，人心思动，此时的士气可鼓而不可泄。对飞龙来说，当务之急不是关起门来舔伤口、搞整
风或洗脑，而应当是重新调整营销策略，集中力量守住最后几块阵地。同时，作为总裁则应当面向
飞龙：被诗意宠坏
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市场身先士卒，在吸融资金、开发新品和振作士气上下大功夫。在1995 年秋天之前，飞龙的营销
体系还算完整，品牌的惯性影响仍然存在，延生护宝液的臼可信度没有遭到臼疑，集团的资产负债
也远在安全线之下，企业复兴决非不可能。
可惜深陷在反省的激情漩涡中的姜伟，却一直对局势没能做出准确的判断。很快，在〃整风运
动〃成效有限的情况下，他又走出了第三步让人更不可思议的臭棋。
1996 年7 月，姜伟抛出题为《我的错误》万言检讨，历陈〃总裁的20 大失误〃。此文一出不胫
而走，在传媒界、企业界广为流传，由此也刮起了一股对中国企业进步大有裨益的〃研究失败热〃，
姜伟也可能因此而在中国企业史上成为一个绕不过去的名字。
可是，对飞龙来说，这无疑是姜总裁新犯下的第21 大失误。
《我的错误》发表后，国内传媒广为转载、评述，一时成为最热门新闻。便是在这样的热炒之
中，飞龙丧失了它最后残留的一点市场空间，〃飞龙破产了〃、〃姜伟逃走了〃、〃延生护宝液不行了〃，
种种江湖流言一日传遍天下。姜伟在数年后也曾经谈到该文发表后他的尴尬处境：〃因为在中国，
太好的东西大家不感兴趣，太坏的东西大家也不感兴趣，有争论的东西大家才感兴趣……炒起来了，
我有很大压力啊。第一，在家庭，弟弟有意见，妈妈有意见，姐姐有意见，妹妹有意见。说你姜伟
有病啊，失败就失败吧，你还花钱宜传呀。第二，在企业，原来在我的企业里，我是神，在企业内
部我怎么说，员工都能理解。这'20 大失误'一公布，我在企业啥也不是了，干部也敢跟我顶嘴了，
也不服了。第三个，在社会，省里开会，我说我们需要支持。'咱们怎么支持你呀，你都20 大失误
了，我们怎么支持你呀？'因为在中国，你要人家支持你，你得是个优秀的企业。〃（摘自《赢周刊》
2000 年1 月20 日，记者童辰）
没有了家族的团结，没有了部下的效忠，没有了政府的支持，没有了消费者的理解，飞龙和姜
伟还剩下些什么？
其实，姜伟所自述的20 大失误，是从战略的角度进行的一次检讨，其中如决策的浪漫化、模
糊性、急躁化以及缺乏长远的人才战略等等，都是一些慢性病，是几乎所有当时中国的民营企业都
有的病症。可是犯了慢性病的姜伟却〃了不得，要死了〃地叫了起来，医生还没有下诊断，病危通知
书还没有开出，病人就自已先吓蒙了。情绪一激动，又做出一些自我了断的过激行动出来，结果呢，
真的把自己给弄死了。
在这个意义上，姜伟是在一个不适当的时候、以一种不适当的方式把自己给〃整〃了。
抢注伟哥 开泰搭车
1997 年6 月，自发表《我的错误》后消失1 年而又实在不甘沉沦的姜伟，再度浮出水面。在
新闻发布会上，他开门见山的一句话依然颇有风采：〃你面对的不是一个红得发紫的企业家，而是
一个曾经成