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管理者对待一时失意的人，不可轻视他们的人生观对你的神经的麻痹，松懈你的警惕。一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个集体的整体成绩是否欠佳；二是你本人的热情和干劲是否降低。
对待失意者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的，这时候，他们就会产生一种受人器重的心理。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，失意者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
“微软之王”比尔？盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维，恰恰在这种时候，最容易出成绩，而且这种人比事业顺利的人更具有承受挫折的能力。微软公司以后也将会经历挫折，那么，这些曾经失业的人才必定会在逆境中干得更加出色。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适当的时候聘他来微软工作。而心理学上的相关研究也印证了比尔？盖茨的这一观点，据心理学家研究，一个失意者更需要得到心灵上的安慰，更渴求有人能填补他心灵上的空白，治疗他心理上的疾病。因此，当一个独具慧眼的管理者向他们抛出橄榄枝并予以重用的时候，他们更能激发潜能，努力工作，甚至达到以死相报的境地。
《战国策》中有这样一个故事：齐国人冯谖由于贫困潦倒，几乎没有办法维持生计了，失意非常。无奈之下，冯谖前去投靠孟尝君。孟尝君问他有什么才能没有，他说没有，但是礼贤下士的孟尝君还是把他收留了下来。后来，冯谖两次三番地对所受到的待遇感到不满，于是弹剑而歌，孟尝君闻知后，都一一满足冯谖的要求，让其在心理上也有了满足感和安全感。后来，冯谖自愿去薛收债，通过巧妙地操纵，让薛地百姓对孟尝君感恩戴德。为孟尝君开辟了一条后路。
冯谖之所以绞尽脑汁竭尽全力地为孟尝君做事，就在于报孟尝君的知遇之恩，报孟尝君救自己于失意之中。可以说，在这一点，管理人才的大师孟尝君确实有独到之处。其实，像这样的事例在历史上何其之多，他们最终都取得了双向的成功。
管理者何不效仿古人，善待失意者，投之以桃，相信失意者终会报之以李！
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采用巧妙的批评手段
采用巧妙的批评手段
在工作中，下属难免会出现错误，这时候，作为管理者往往要就其行为提出批评。然而，批评的时候不讲究策略，往往就会产生不良效果。尤其是当管理者正在气头上的时候，情绪失控、容易借题发挥，从而产生更恶劣的影响。
心理学家认为，当一个人被人指责说工作表现差或者是犯下了本可避免的错误，这滋味是很不好受的。受批评的员工不仅仅会产生防御心理，被上司批评这件事还会让他觉得受了伤害，觉得很泄气。员工们个性不同，心理学家所谓的“自我力量”（内心深处对自己的感觉，也就是对自我价值的认同）有强有弱，受批评时会产生愤怒、焦虑、沮丧等种种不同的反应，甚至这些反应会同时出现，这些不良情绪就是批评所导致的“情感创伤”，是一种深层次的心理伤害。
所以，当下属出现错误的时候，管理者一定要采用巧妙的批评手段批评和训诫下属。出于改造和团结的目的，批评讲求方法，不能粗暴，不能由自己的性子而定。
一是可以采用模糊式的批评方式。某单位为整顿劳动纪律，召开了员工大会，领导在会上说：最近一段时间，我们公司的纪律总的来说是好的，但也有个别人表现较差，有的迟到早退，也有的上班时间聊天……这就是一个典型的模糊式批评，用了不少模糊语言：“近—段时间”、“总的”、“个别”、“有的”、“也有的”等等。这样，既照顾了面子，又指出了问题，他的批评没有指名，并且又具有某种弹性，通常这种批评比直接点名批评效果更好。
二是采用正调反唱的批评方式。这种批评方式是指领导者知道员工的过错但不提出批评，而是充分肯定或表扬员工的长处和成绩，对员工进行激励，使员工自我反省，进而认识过错、改正过错。在一般情况下，当员工工作中出现过错时，管理者要及时进行批评。所以员工普遍的心理活动是：一旦出现过错，就等着挨领导者的批评。领导者不批评员工，员工心里反而不安宁。当受到领导者的批评之后，心里的包袱也就放下了。从心理学的角度看，仿佛员工出现过错，挨了领导者的批评，就一对一拉平了。然而逆向思维来讲，对有些出现过错的员工，完全可以不用批评，而是通过表扬其本人或他人的优点，特别和其过错相对立的优点，可以促使其本人扪心自问，主动自我反省，很快认识过错，改正过错，从而收到批评的效果。
三是可以采取旁敲侧击的批评方式。所谓旁敲侧击的批评是指领导者并不直接针对犯错误的员工提出批评或指正，而是通过某种手段引起其自我觉醒，方法可以是故意严厉的批评他人，抓住某个员工充当“替罪羊”，让他受训斥时，使其他人受到震动，并因为躲过上司对自己的批评而暗自庆幸，从而不易形成反抗心理。旁敲侧击式着重体现在“敲”与“击”上，具有观点明确、态度明朗的特点，使对方在敬畏之中不得不接受批评。
四是可以采用请教式的批评方式。生活中有个例子：有一个人在一处禁捕的水库内网鱼，远处走来一个警察，捕鱼者心里想这下可糟了。警察走近后，出乎意料不仅没有大声训斥，反而和气地说：“先生，您在此洗网，下游的河水岂不被污染了？”这情景令捕鱼者十分感动，连忙诚恳地道歉而去。同样的道理，当下属发觉他的过分行为伤害了你后，他在某种程度上也会自责的。这个时候，你就没必要厉声训斥他，而应用温和的方式作一个“冷处理”，这样更好。
五是采用安慰式的批评方式。有的情况下，员工的错误举止是基于人之正常心理驱使的必然结果，在这时候，尽管你对此不能接受，但你也应当从员工的角度考虑问题，体会下属的真正思想。或者你会发现如果你站在他的位置上，你也可能这样做，只不过不像他那样厉害罢了。既然能意识到这一层，你就应该注意去保持下属的心情，在给以批评的同时，也留一些余地，给对方一些安慰。然而，你要明确你的态度是批评性的，绝不可以给下属留下一种鼓励、劝勉的印象，那样同样无助于问题的解决。
六是采取暗示式的批评方式。暗示式批评方式其最大的特点是具一定的隐蔽性，这种隐蔽性避免了你在批评某位下属时的直接对立或尴尬。一般而言，这种批评方式非常适合于那些过分献殷勤的异性下属。假设在工作中，你的某个异性下属总是有事没事地去找你这位中层管理者献殷勤，而你又正在集中精力、全身心地投入到一份重要文件的处理中，可他（她）却三番五次来干扰。他（她）以为是好意，要么问问是否用咖啡，要么去打听一番你的工作进程。对于这种下属，你可以告诉他（她）：“我看××倒是很好安安静静的。”通过两相对照来暗示这位异性下属不要太和你亲近，他（她）自然会心领神会你对他（她）的批评。这种暗示式的批评方式既不会暴露自己的不满，又使下属能保住面子，维护了他（她）那点自尊，同时也令下属认识到了自己的错误，能使他（她）积极主动地改正错误。这可谓是种“一箭双雕”的做法，你不妨试一试。
总之，下属不是不能接受批评，问题的关键是批评的态度和批评的方式是否正确；批评的态度是与人为善，还是粗暴蛮横；批评的方式是合适得体，还是无所顾忌，这就是忠言顺耳的根本分界点。要使你的批评能使下属愉快地接受，欣然改之就要善于使用“不苦口”的良药，“不逆耳”的忠言。
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用宽容去对待偏见
用宽容去对待偏见
在职场中，下属对管理者产生偏见也许是一件很正常的事，因为一个领导往往要领导很多下属，不可能面面俱到，一时疏忽，就难免会招致来自下属的偏见。
心理学家认为，如果员工对你存在偏见，那么一定是存在心理动因的。一个人对另一个人之所以产生偏见，往往有两方面的可能：一是“首因效应”导致不良印象，从而产生偏见，即使对方如何改变，拥有偏见者也很难改变；而是当某个人发现另一个人某方面的缺失后，就会附带性地认为他其他方面也存在缺失，这就是“晕轮效应”，有一点偏见产生更多的偏见，最终误解对方。
当下属对你产生偏见以后，你首先就得与其沟通，积极发现自己的不足，以便改变自己，也改变对方对你的偏见。然而，改变自己的缺点是有一个过程的，消除别人的偏见也非轻而易举，这时候，作为管理者，就要学会宽容。
宽容不但是做人的美德，也是一种明智的处世原则，是人与人交往的“润滑剂”。常有一些所谓厄运，只是因为对他人一时的狭隘和刻薄，而在自己的前进路上自设的一块绊脚石罢了；而一些所谓的幸运，也是因为无意中对他人一时的恩惠和帮助而拓宽了自己的道路。
宽容犹如冬日正午的阳光，去融化别人心田的冰雪变成潺潺细流。一个不懂得宽容别人的人，会显得愚蠢，大概也会苍老得快；一个不懂得对自己宽容的人，会为把生命的弦绷得太紧而伤痕累累，抑或断裂。
卡耐基说：“如果一般说来你不喜欢他人，有个简单的方法可以教化这种特性：寻找别人的优点，你一定会找到一些的。”释迦牟尼说：“以爱对恨，恨自然消失。”试着去宽容对你存有