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他们在信中要求：“通过合法的程序，在法律的框架内解决我们的劳动保障问题，使我们真正成为社会大家庭中的劳动者一员，享受我们应有的劳动者权益。”上书的代理人甚至“设想在2004年1月10日召开的上海市‘人代会’、‘政协会’上就我们这个特别劳动群体的劳动保障利益一事通过参政的上海市政协委员们向大会呼吁”。
一个月后，2月5日上午10点，友邦保险公司上海分公司八楼会议室，就“是否形成劳动关系，能否获得劳动保障”的分歧，公司副总经理黄雅各和四位签名代表进行了“对话”。
但是，对于代表所坚持的“业务人员与上海友邦形成事实劳动关系，应享受工伤保险在内的劳动保护”的意见，上海友邦没有接受，“业务人员定位未明确，公司目前还不能认可双方形成的是事实劳动关系”。
百万代理人大军已经成为支撑中国寿险行业的三大支柱（个险、银保和团险）之一，客观而言，百万大军也解决了百万人的就业生计，这或许是中国寿险行业最大的贡献之一。
但是，从做保险就是做慈善，就是献爱心，沉沦至“保险等于传销”，“保险就是骗子”，“一人做保险，全家不要脸”，沉重道德负担几乎压弯了“他们”的脊梁。
对于这百万大军而言，自身充满矛盾，“我是谁”，“我究竟是谁”，无时无刻不在拷问着代理人的心灵。
链接：危险的代理人“金字塔”
代理人并非“性本恶”。
相反，保险公司急功近利的策略，有失公允的产品，以及“重规模轻质量，重结果轻过程”的考核与激励，甚至包括培训过程中无良的明示或者暗示，这一切都难辞其咎。
由于追求保费的最大化，规模本身成保险公司的唯一存在法则，保险代理人只不过是公司追逐利润的工具和手段。
于此之下，问题多多。
其一，保险公司的增员采取类似传销的方式，以规模空前的“人海战术”来夺取保险市场。保险公司增员时降低代理人进入门槛，导致代理人整体素质下降。
其二，保险公司追求速度与规模，粗放式经营，忽视对保险市场的培育；片面强调营销技巧的培训，而忽视对代理人专业素质的教育。
其三，“金字塔”式的组织结构与现代企业的激励机制不相容，无法吸引新的高级人才加盟。
其四，“虎头蛇尾”的佣金制度导致代理人重新单，轻服务。
其五，“高激励”思想下，保险公司有保单则留，无保单则去。保险代理人找不到自己的归属感，遑论责任感和忠诚感。
代理人进入保险公司之后，就会受到所谓“基本法”的约束。“基本法”为保险公司对代理人一套独特的管理制度。其主要内容大致包括：大量增员，并鼓励所有代理人对陌生人做“扫街式销售”，例如一天要求“六访”，即一天至少要和六个陌生人交谈等；培训上岗，建立了军规一般严格的培训制度；低保障、高激励的人才激励机制；制定严格的淘汰机制，例如三个月保单挂零即被淘汰；“金字塔”式的晋升层级。
“要福利时，我们不是公司员工；但是要处罚时，我们却有基本法管着”。
保险监管部门曾经设想过代理人的转型。思路是用3～5年的时间，对现有的营销人员按照市场规律进行人员精简、逐步分流。分流的方式有三种：一是保险公司留一部分；二是专业中介公司，特别是代理公司吸收一部分；三是允许业绩特别突出、有一定实力的，自愿组建合伙制代理企业，或者依法设立个人代理企业。
但是，进入专业中介或者自己创业也并非易事。
就海外经验看，只有伴随经济发展水平的不断提高，寿险营销模式才会从产品和佣金导向，转向客户需求和咨询服务导向。
乐观的预计认为，未来两三年中国将迎来金融顾问和银保公司为特点的第三次营销模式创新，沿海发达地区将会更快形成这样的趋势。
表3…2 经济发展水平提高促使销售模式由佣金驱动转向客户需求导向
资料来源：HSBC，中信证券研究部
暗战第一例，平安偷袭友邦“老保单”
1995年，落地上海的友邦遭遇第一次公关危机——老保单事件。
这一年，一位精明的“老上海”拿出新中国成立前投保上海友邦的寿险保单，要求新友邦给予赔付，不料却被友邦拒绝。友邦认为，现在的友邦与新中国成立前的友邦没有法律上的继承关系。
不过，媒体却异常兴奋。友邦、纠纷、外资巨头、背信弃义、世道变迁，所有的元素都好像一部好莱坞的大片，紧紧扣住媒体的心弦。
面对危机，友邦态度倨傲，“不要向媒体低头”，以硬对硬。
法理上讲，友邦或许是对的。但是，中国特色的情大于理的氛围，使得友邦陷入“赖账”的指责之中。
当风波越来越大之后，友邦吃不住，最后还是偷偷用30万元私了算事。
友邦的固执、傲慢、不肯变通，其前倨后恭的应对方式，几乎要了友邦一半的命——市场份额下降近一半。
而友邦的对手平安，却利用友邦的固执，发动了一场针对友邦的，定点清除的营销暗战。平安的代理人拿着友邦的负面报道，到处散发，极大地扰乱了友邦的营销节奏。
除了短兵相接人保之外，这是市场化的平安对同样市场化的友邦一次极富有想象力的“偷袭”。
虽然平安显得胜之不武，但是此一段却成为国内保险商战的经典案例之一。为挽回其信誉损失及重建美誉度，友邦至少用了两年时间。这两年中，友邦失去了自己在个险市场领先的市场份额。
1995年友邦的保费收入近3。9亿元，市场占有率23％；但到了1996年其保费收入负增长，跌到3。8亿元，市场份额则剧跌至13％；1997年，保费收入反弹至4。6亿元，但是已经不复市场主导者之地位，市场份额进一步下跌至8％，这几乎是迄今为止友邦在上海的最低点之一。
反观对手平安保险。
1995年，平安上海寿险的保费收入才仅仅2。7亿元，到1996年就猛增到9。5亿元，市场占有率达到了33％。1996年10月，平安盘点其业绩时就惊喜地发现，“打倒友邦”不再是一句富有感召力的口号。
其实，多位亲历者回忆，友邦是有机会逃过一劫，甚至化危机为商机的。例如，友邦顺势通过媒体发起一场声势浩大的老保单寻找活动，则可短时间扩大友邦的影响力。实际上，经历几十年的世事变迁，就算上海人精明绝顶，究竟还有多少老保单存世呢？而这是花多少广告费都买不到的。
但是，如果仅仅把这种滑落归结为一个价值30万元的“老保单事件”，或者说是外资“水土不服”，其实有失公允。
从产品角度，友邦始终坚持预定利率4％～5％的寿险保单，和中资公司8％～9％的高价保单相比，价格上显然无法竞争。友邦虽然避免了利差损，但是投保人却没有得到实惠。
长期以来，友邦一直号称坚持“财务稳健”。一种质疑的声音是，稳健的政策是否适用于中国这样的新兴市场？这种观点认为，包括友邦在内的外资，过于执迷于所谓“稳健”，要求每个产品都赚钱，为什么不想一想，或者承保可以部分亏损一点，而是依靠投资赚钱呢？
“市场是积极的，经营就不能消极”，否则“经验主义害死人”。
神奇Hu布局美亚
落子寿险之后，AIG在中国的事业顺风顺水。
1997年，按照分业的要求（2），胡晓勤（Karen Hu）带着三十几条“人马”另立门户，成立美亚上海分公司，专营财产保险业务。
生于海滨城市大连的胡晓勤是AIG中国体系中的一位神奇女性。
1992年筹备友邦之前，她已经加入AIG。她曾在AIG北京代表处（京广中心3407）担任职务。有一种说法是，胡晓勤乃是格林伯格亲自挑选的本土干才之一。筹备友邦上海之后，她成为分管财险的副总。
1997年，胡晓勤单飞筹备美亚产险。
但是，做产险，胡晓勤面对的困难非同一般。由于外资身份的束缚，中国产险市场第一大险种车险首先不能做，同时涉及中资企业客户的很多业务也是禁区。
美亚只能独辟蹊径。最初，美亚主要的业务是责任险和海运险，在这两个领域，美亚成就自己的霸主地位。根据上海市保险同业公会的统计，2002年1～9月，AIU在上海产险市场的份额不过3。68％。但以单一险种论，AIU在上海的责任险份额是23。82％，位列中外产险公司第二；运输险份额是13。93％，位列第三。
和同门寿险比较，2001年12月以前，AIU和AIA在机构设置上始终保持着均势，但自AIA一举获得北京、苏州、江门、东莞四张牌照后，均势由此打破。现阶段，美亚已经进入上海、广东和深圳，正在筹备北京分公司。
同时，AIU似乎还有后来居上的态势。
根据入世承诺，两年内外国非寿险公司将被允许设立独资子公司。2007年7月，美亚等待了两年的“分改子”牌照终于到手。
成立独资子公司来统筹协调分支机构，从经济上看绝对划算：每开一家分公司需要2亿元的资本金，而开设独资子公司仅需5个亿；而且，一旦成立独立的子公司来统筹所有在华分支机构的运作，即意味着不必动辄向海外的地区总部请示汇报，可节约一大笔开销。
但是，就在AIU获得“分改子”许可的同时，一手打造美亚中国事业的胡晓勤却被调离，转任美亚总部公司事务部高级副总裁。时任美亚广州分公司“一把手”的彭德智，则接手上海分公司总经理职位，同时兼任中国区渠道总监。
从1992年算起，至2007年调离，胡晓勤分管AIG中国财险业务15年，担任美亚总经理10年，创造了一个惊人