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将内蒙人的盛情和塞外茅台的价值彻底激发出来，让内蒙人喝酒表达的盛情横贯东西3 000里，喝最好的宁城老窖，才是最高盛情的表达，全新品牌诉求水到渠成——
“盛情三千里，塞外一品香”！
到此，宁城老窖有了全新的品牌文化内涵，填补了历史空白，重新焕发了品牌生命力和市场感召力。
形象创新，掀起红色视觉风暴
在市场调研中，我们发现河套等内蒙强势品牌的色调基本是蓝色、深黄色等冷色调为主，宁城老窖一定要在视觉上突出出来。
结合内蒙人民待客盛情似火的性格特点，瓶体和外包装全部采用“中国红”，打造独特的品牌形象，同时针对竞争对手品牌形象多为粗犷男性特征，在视觉设计上突出“昭君”般美女感觉，掀起红色秀美风暴，让所有内蒙大哥见到宁城老窖就顿生爱慕之心。专为宁城老窖定做的系列动作海报，每一幅都让过路人浮想联翩，“美女＋美酒”让爱酒的男人们产生美好的品牌联想。
找回老情人，开创根据地
市场成功启动的关键是第一消费群体的确定，尤其是老品牌，一定要找到还记得她还深爱着她的那群人。
这群人就是那些曾经喝过和喜爱宁城老窖的人，那些热爱内蒙大地的人，那些以做内蒙人自豪的人，曾经的宁城老窖是他们的骄傲，我们的任务就是帮他们找回当年的感觉，所以我们针对宁城区域市场打出了一句广告语：喝来喝去，还是要喝宁城老窖！
产品依然是专为他们保留下来的，也是他们最熟悉的经典宁城老窖！
一句话勾起了多少回忆，一句话诉说了宁城老窖的好品质！好酒是经得起考验的，好酒是深得民心的！
一个品牌的重生一定要站在民族情结的高度，蒙古人曾经的历史辉煌一直隐藏在他们的心中，我们要把宁城老窖与其心结嫁接，提出内蒙人民的“三个忘不了”：
一是成吉思汗英雄气概忘不了；
二是乌兰夫的爱民情义忘不了；
三是宁城老窖的绵绵酒香忘不了。
20世纪，宁城老窖以“塞外茅台”享誉天下，成为千万内蒙古人的骄傲！一流的品质让多少中国人赞不绝口，一瓶宁城老窖能换一张火车卧铺票一度被传为全国佳话！那时的宁城老窖风靡大江南北！今天，她又款款而来！
动人的文字让很多内蒙人民激动不已，宁城老窖再次成为他们的最爱。
当我们在城市广场举行活动表演时，简直是人山人海，这就是宁城老窖的品牌力量！
通过一年的运作，宁城老窖找到了当年的感觉，产品销量大幅增长，恢复了当年的霸主地位，在蒙东市场成功开创一片市场根据地。
省会开花，品牌崛起战役快速打响
考虑到企业的短期竞争成本与长期发展战略，我们制定了“集中突破与快速扩张同步，垂直增长与水平分销并进”的策略，以内蒙古赤峰市场为策源地，从蒙东市场崛起，向蒙西市场冲击，重点运作省会城市呼和浩特，辐射全蒙，省外以东北大庆为第一重点市场，建立外埠根据地，渐进运作华北、甘肃、宁夏等省外市场。
要打赢内蒙市场，就不得不谈如何应对以河套老窖为首，以黑土地、龙江娇子为辅的竞品群。我们发现，主流竞争品牌价格透明，消费者已有厌倦情绪，渠道也是牢骚满腹，而且其竞争手段、促销方法同质化极为严重，其竞争实质无非是产品广告＋产品促销，唯一的区分是投入力度的大小之分。
在呼和浩特入市时机上，我们没有选择在传统的七八月份，而是选择了春节前一个月。因为在旺季前，所有大品牌都会拼命打广告预热，而快到春节时很多品牌开始放松警惕，宁城老窖抓住对手麻痹大意时机入市，必然能起到以弱击强的速战速决效果。
第4章 灌注感性引发差异（6）
通过摸底调研，发现大多竞品产品线丰富，从十几元的产品到二三百元的产品共有200多种，但发现强大的对手背后并非没有软肋：
软肋一，产品低层次运作——消费忠诚度一捅即破；软肋二，室内终端促销——陷入餐饮包间促销战；软肋三，促销手段乏味——打火机、美元促销手段老旧。
针对竞品的问题，我们为宁城老窖制定三大应对破解策略：
（1）高调造势，文化出击；
（2）室外拦截，断其后路；
（3）趣味促销，连环出击。
并根据这三大应对策略，结合市场现状，定立了一系列具体传播策略：
第一阶段：电视＋车体＋报纸，呼市全蒙招商——迅速建设渠道；
第二阶段：地面活动拉动造势——元旦抢占餐饮终端；
第三阶段：节日集中重点促销——春节抢占商超终端；
第四阶段：连环餐饮终端促销——不断巩固市场战果。
整个运作过程以传播盛情文化为主线，品牌、销量两手抓。并充分利用元旦和春节白酒销售旺季，一举撕开市场。
经过不到一年的运作，宁城老窖取得了呼市市场数千多万的销售业绩，是其历史最高点的5倍。随后全蒙和华北市场的更大规模的运作随之拉开，成功打响宁城老窖品牌复兴战。
侧记：民族品牌的新生之道
中华民族从来不缺智慧，否则也不会诞生那么多优秀的传统品牌，缺的是对祖传基业的尊重和不屈不挠的坚持。
世界加工厂已经不是我们的桂冠，我们也不想要这顶看起来好看但戴起来难受的紧箍咒，我们要做品牌梦工厂，我们中国人完全有能力打造属于我们自己的民族品牌。
对于我们中国人来讲，创建自己的品牌实际包含两大任务，50％的任务是在新领域、新科技方向上的品牌创建和创新，而另外50％的任务是如何把1 000多个还存在中国人记忆中的老品牌重新激活，这项任务非常急迫，因为等到我们这代人老去，这1 000多个品牌恐怕只能跟着我们被埋进坟墓了。所以拯救中国不少有价值的老品牌就慢不得！
通过宁城老窖一案，一个老品牌若想枯木逢春生出新芽，操刀手可能要做到以下两点：
第一， 尊重过去，把握现在，面向未来。
运作老品牌最大的忌讳就是后人为了表现自己的智慧，而一棒子将过去全部打死，这不仅是对过去资源的巨大浪费，而且存在极大的失败风险，因为这种做法等于扒皮抽筋，断送了品牌的优秀遗传基因。所以正确的做法，一定是尊重前人的劳动成果，找到一切能利用的品牌资产，然后激活发扬之。
第二， 与时俱进，学会转化，翻新品牌。
佛经讲，烦恼即菩提。也就是告诉我们一个道理，谬误的背面是真理，我们找到品牌资产和问题后，要学会针对全新的市场环境进行转化，变成新形势下消费者想要的东西，重新帮消费者找回感觉，为品牌注入全新的内涵，让品牌获得新生。
民族品牌拯救之路任重而道远，需要我们后人的集体智慧和坚持，没有哪一个民族品牌弱到不能复活，只要我们怀着一颗真诚的心，民族品牌的振兴之日就会更早到来。
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第5章 注定以小搏大
没有哪一种策略比以小搏大的方法对中国企业更具价值、更重要、更现实、更迫切，因为我们常常是资源不足的一方，是处于弱势的一方！
很多方法在没有说出时，你几乎认为是不存在的，说出来之后你反而认为是自然而然的事情。
没有人愿意以小搏大，更没有人愿意在资源和对手相差很大的情况下和对手作战。但是，我们没有办法。对绝大多数的中国企业而言，这是一种没有办法的选择，谁让我们出生得晚呢？谁让我们在近几十年才开始搞市场经济呢？
当市场经济的浪潮一下子冲击到中国这块带有计划经济痕迹和几千年封建痕迹的土地上时，我们就不得不背负长期落后的差距。
一个具有几百年管理经验的、规模巨大的跨国企业，带着惊人的资本蜂拥到中国来，一个只有几万元钱的企业和一个具有几百亿元规模的企业同台竞争，这个仗怎么打？
市场是最残酷的老师，还没有给我们上课就强迫我们考试了。
中国的企业家们，尤其是民营企业家们，用他们微薄的甚至是一无所有的资源，展开管理的探索，和西方巨型跨国企业展开了没有退路的较量。
中国的一些企业家们靠他们坚忍不拔的毅力，在残酷的竞争中坚持了下来，发展了起来。比如，中国最大的硅橡胶制造企业宏达化工集团的老板朱德洪，在中国的技术专家们没有办法帮助他解决技术难题的情况下，这位只有初中文化水平的人，居然自学高分子化学理论，在实践中探索出一套有效的生产管理技术，使他生产的硅橡胶达到了世界领先水平。现在这个企业和西方企业在全球展开竞争。这期间，朱德洪所付出的是常人难以想象的艰辛。
华东著名的阿明瓜子，老板尹文明本来仅仅是一位生产队长，为了脱贫致富，带着一班群众，开始炒瓜子，历经十几年风风雨雨，艰辛曲折，终于将阿明这个作坊型企业，发展成为上海的著名企业。
第5章注定以小搏大切割营销切割营销第3篇品类切割——实现以小搏大云南山泉，近几年在云南获得了高速的发展，在中国水品牌几乎全部被跨国企业垄断和击垮的恶劣环境中，响亮地喊出了“云南人喝咱自己的山泉”的感动云南人的口号， 展开了民族弱势品牌和强大竞争对手的争夺战。云南山泉在大品牌全方位的挤压下不仅没有退缩，反过来却将那些不可一世的大品牌一步一步地逼出云南市场。
亿利集团的老板本是来自内蒙古沙漠深处的一位农民，为了改变贫穷的命运，带着一班伙计到沙漠深处挖出钾盐卖，然后又用换回来的钱买甘草来覆盖沙漠，与大自然作顽强抗争。
这些企业都是在资源极其有限的情况下，靠企业家顽强的拼搏，甚至于其身体的加速透支，来换取企业的生存和成长。
然而，大量的企业却没有这么幸运，他们被竞争的大潮所淹没。有些企业是在大潮来临的时候主动退缩的，比如天府可乐，这个品牌曾经在20世纪80年代畅�