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懿堪岬搅讼愀邸？焖俚乩┱盼⒗锇桶陀昧撕芨叩墓刈⒍龋保蚧吹氖侨肆Τ杀镜牟欢戏缮９韫�20人的研发中心，成本要比杭州公司的200人高出好几倍，每个人的年薪都是美元6位数以上。
紧接着，公司还没能盈利，发源于硅谷的互联网泡沫却破裂了，纳斯达克指数一路狂泻。与之相伴的是投资者们开始捂紧钱袋。在互联网行业，就算以前谈好的风险投资也都一一告吹。这时阿里巴巴账上只剩下不到700万美元。CFO蔡崇信告诉马云：“如果按之前的模式这样一直走下去，维持半年都是个问题。”
危机来了。为了保住阿里巴巴，马云决定停止扩张，收缩战线，降低成本，全球大幅度裁员，靠剩下的资金活得时间越长越好。从杭州到硅谷，所有年薪6位数以上（美元）的员工全部裁掉。阿里巴巴在硅谷的30个工程师只留下3人，30人的香港办事处仅留下8人，韩国站点彻底关闭，北京办事处的员工裁掉一半。另外，马云还采取了零预算的政策，广告预算为零，出差住三星级宾馆。阿里巴巴这一次的“壮士断腕”行为，后来被马云称为“回到中国”。
阿里巴巴的这一次挫败，成为当时的焦点，很多报纸杂志都刊登了关于阿里巴巴退回国内的一些看法。一篇文章是这样写的：“无数的IT企业员工在今年度过了一个难忘的夏天，一个接一个地拿到了‘粉色传票’——下岗的命令。在互联网最艰难的时候，阿里巴巴也收缩海外战线，回到中国，把总部从上海撤回了杭州，实实在在地做事。”
马云采取的方法暂时缓解了阿里巴巴的危机，为马云赢得了一些喘息的时间。但这大大影响了阿里巴巴员工的士气。在2001年的一次大会上，马云鼓舞士气说：“不要因为公司的不完善，公司的漏洞而失去信心；也不要因为公司取得的社会地位而飘飘然，盲目乐观。大家要意识到，我们今天做得很难，明天还会更难，将来碰到的问题只会更多。对我们年轻的团队来讲，最重要的变化是互联网产业从天堂跌到了地狱，我们也从游击战士转为了正规军。这是对我们激情的真正考验。”阿里巴巴的早期员工说：“马云就像是个教父，用思想、理念引导着我们这群人前进。”
“回到中国”后的阿里巴巴调整了战略，放弃了很多业务，专注于为中小企业提供B2B贸易服务。马云说：“战略不能落实到结果和目标上，都是空话。一个正确的制订战略过程，首先要做正确的事情，再有就是正确地做事。你做正确的事，就可以事半功倍，如果你做的事情是错误的，后边做得越正确，死得越快。”马云后来总结这一次失败的原因时说道：“互联网上的失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。”
没有盈利模式时有很多员工是危险的
当马云拿到两笔风险投资后，手里有2500万美元，是两亿元左右的人民币。拿到这个钱当然是为了公司的发展，但是怎么发展却是个难题。此时的阿里巴巴并无清晰的赚钱或者获取用户的思路。公司发展思路不清晰时人越少越好，真正找到思路了，也知道找什么样的人，把这些人用在何处。一般说来，拿到了投资人的大笔钱后，会因为各种原因扩张规模。在所有的创业公司发展中，扩张规模时是最容易犯错误的时候，而这时犯的错还都是不小的错误。2011年，我曾经就公司发展请教马云时，我说我的公司今年人数会增加到136人的样子，他一听完就说，你把人砍三分之一下去。我说没有理由吗？他说没有理由，就去砍。他说一个公司管理人员永远在说缺人，谁都知道人多了活就少了，人就舒服了，很多刚成立的创业公司的KPI制度没有完全建立起来，所以一般来说，在这种情况下人肯定是多的。他说人多财务成本高，这并不是主要的，重要的是那些闲人会让全心全意投入加班加点的人感到不平衡，久而久之，公司的文化风气就不行了。我回来后在4个月内把优米网110多位员工降到80多位，工作量仍然是原来的工作量，但运转正常。这件事情给我的触动很大，马云当时给我的这个建议不仅节省了公司的成本，对于创业公司来说，这几十个员工的成本不是小数字，更重要的是这种改变对公司文化价值观的贡献。
中国公司国际化步骤必须谨慎
2000年阿里巴巴无论在发展方向还是盈利模式上都还处在探索阶段，应该说在国内还没有站住脚，此时把分公司建在那么多国家，无论从哪方面看都是发热之举。
首先，管理是最大的问题，如果当地国际化的团队没有可靠的领导来管理，他们与总部的关系一定会产生问题。其次，在阿里巴巴18位员工中除了蔡崇信是国际化人才，其余的员工在那个阶段基本不具备管理国际化团队的能力。无论把总部放在香港还是放在上海，这些举措都与当时阿里巴巴的水准不相称。说老实话，不要说是2000年，就是10多年后的今天，中国公司国际化的能力仍然比较弱。2012年我参加了硅谷地区一个几家大的中国互联网公司在那里的一个聚会，其中也有阿里巴巴在美国工作的员工。即便12年后，各大互联网公司的国际化团队相比本土的实力差距仍然很大。中国公司国际化的道路是一个太大的话题。在2000年，阿里巴巴还只是一个成立一年的公司，这个公司的根还未扎下来，可以肯定的是，这个根不能扎在海外！
2000年后半期，互联网的泡沫来临了，如果当时没有及时的全球大裁员，阿里巴巴很难度过后面这段最困难的时期。CFO蔡崇信在马云大裁员前曾认真地对他说，如果按照现在这样的速度花钱，阿里巴巴半年就要关门。蔡崇信是当时马云创业团队中最能跟马云平等交流的人，其他的人基本上都是跟从型、学生型。一个团队中若有一个这样的人，他可以从财务的角度在最关键的时候给出最真实、最中肯的提醒，这是最最难得的创业合伙人。许多创业者由于周围没有他信服的，又能时时了解情况的人提醒，或者一起决策，很多时候就把企业的前程葬送掉了。其实一个刚刚创业的公司死掉是很容易的，有各种各样的死法，但是最后呈现的都是资金链的断裂！当时马云做出这个决定是在大年三十做的，可见当时的紧急程度！
泡沫的遗产，示弱的艺术
2008年次贷引发的金融危机发生之后，马云可以自豪地宣称，自己早已嗅出了危机的味道。当时，在我们的一次谈话中，他称自己已经是一位经验丰富的船长，可以敏锐地根据海上吹来的风，预判到危险的来临。
他可以这么说，因为毕竟他已经经历了一次世界性的经济危机，而且是直接影响到阿里巴巴的经济危机。他带领着自己的公司幸存下来，并且进一步变得强大。正像尼采所说的那样，所有没有杀死你的，只会让你更强大。
当然，我们没有办法假定，如果硅谷的互联网泡沫不破灭会是什么样的情景：马云继续按照自己狂飙突进的模式去发展阿里巴巴，当CFO蔡崇信指出所剩资金只能维持半年时，阿里巴巴再去市场上进行新一轮融资支撑自己的扩张。结果可能会是好的，马云更早地实现他做世界上最大电子商务公司的目标；也有可能是差的，阿里巴巴终于难以平衡好速度和资金，以悲剧收场。
在公司还不到两年的时候就经历这样一次危机，其好处也是明显的。它可以让公司的掌舵者对市场存有敬畏之心，开始留意经济的周期变化；它可以让领导者更好地去把握公司发展的节奏感；当然，也逼迫着他开始思索盈利的问题。
抛开这次危机，马云在媒体上可以说是风头出尽。
2000年初，凭借先后两轮融资得到的2500万美元，马云认为自己可以一展宏图。他选择了主动出击。他提出的“做世界上最大的电子商务公司”的公司愿景，以及在硅谷设立研究中心、在多地成立合资公司，并将总部放到香港的做法，都已经显现出马云要做一家世界级公司的雄心。他的雄心和他的举措，当然也会为他吸引来媒体的注意。
在这一年的7月，马云登上了《福布斯》杂志全球版的封面。这也是中国大陆的商业人物第一次登上这本知名商业杂志。《福布斯》的选择让中国媒体也惊讶不已。当时中国国内的商业媒体仍然将包括《财富》《福布斯》《华尔街日报》和《金融时报》在内的国际媒体作为自己的榜样。这些国际一线媒体在中国媒体界拥有的声望异常高。我们这些媒体人几乎都是以仰视的姿势在看待这些国际媒体。
同一年的10月，我们还可以看到，马云被世界经济论坛评选为全球100位未来领袖之一。
当然，媒体上也并非一片赞扬之声。当硅谷的互联网繁荣被指责为泡沫时，马云也受到了追问。在CNBC和CNN的访谈节目中，主持人就在一个劲儿地问阿里巴巴要靠什么来盈利。
这是泡沫的遗产。泡沫时期阿里巴巴的雄心壮志和疯狂扩张，帮助马云扩大了国际影响力。而世界权威媒体的报道，包括世界经济论坛授予的未来领袖荣誉，一方面，会继续给马云在西方世界的形象加分，另一方面，也起到了影响国内媒体的作用。马云成为50年来首次登上《福布斯》封面的中国大陆商业人物就引发了国内媒体的广泛报道。（当然，这一年，马云还成功地用“西湖论剑”确立了自己在国内互联网江湖上的地位。）
甚至危机也会为马云在媒体上的形象加分。因为马云后来聪明地在媒体上谈论起自己遭遇的危机。如此一来，阿里巴巴的裁员和收缩没有被理解为这家公司在走向衰落。恰恰相反，公众舆论会感慨马云和他的团队非常有领导力，能够在危机到来时果断决策，承认自己的错误，收缩战线求生。这是示弱的艺术。
节点9 2000年9月，西湖论剑，打造企业文化
何为笑傲江湖？“笑”，有眼光、有胸怀才�