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音乐公司和客户在一段时间内保持着迅速、高效、顺利和不间断的关系，而亚马逊公司却在吃力地前进着，不得不把每一次交易当做个别的封闭式过程来完成。在一个每个人都通过数字空间相连、信息以光速交流的世界里，时间——而非物质——成为最神圣宝贵的资源。在纯粹的网络里，供应商和用户取代了卖主和买主，而在长期的时间段内获得商品使用权就取代了买卖双方物质性的商品交换。
音乐公司偏爱网络模式而非个别市场交换的另一个原因是，它们和用户的关系更有可能在未来保持下去。换言之，用户更不太会像他们进入某次单独的市场交易一样，把生意移往别处。这就是为什么通用和戴姆勒…克莱斯勒这些汽车公司，倘若有办法的话，宁可再也不卖一辆汽车了。它们会更愿意把车留在手里，通过租用协议让客户为获得驾车体验的途径付钱。和顾客买一辆汽车相比，这种方法更有可能让它们和客户之间建立的关系维持下去。在福特公司，租车的更新率将近50％，而在目前为止买的最后一辆车是福特牌的顾客里，只有24％可能从这家公司买他们的下一辆车＇3＇。
交易成本和盈余＇4＇同样在市场交换模式到网络模式的转化中发挥了作用。在市场交换经济里，卖主通过盈余获得利润，而盈余有赖于交易成本。但是多数曾和我共事的企业主管都告诉我说，他们的盈余正在不断减少，这主要是因为新的通讯和生产技术以及管理手段的出现削减了他们的交易成本。当交易成本几乎是零时，盈余也就几乎消失了，市场交换也就不再是可行的经营之道。
《欧洲梦》 第二部分新经济体系的诞生（2）
另一个恰当的例子是书籍印刷。在一个市场里，我把书卖给出版商，然后他再把它送到印刷厂。它从那里被运往批发商、然后是零售商，最后顾客在零售商处为产品付钱。在这个过程的每一阶段，卖主都标高给买主的价格，以反映他或她的交易成本。但是现在，越来越多的出版商——尤其是要求不断更新的课本和研究著作的出版商——正在跨过所有这些印刷一本物质性的书的中介步骤，也跨过了这个过程每一阶段所耗费的交易成本。尽管22卷本的《不列颠百科全书》还要卖1，395美元，这家公司如今卖的物质性的书要少得多了。取而代之的是，这家公司把书的内容放在了网上，信息可以不断更新、获取。用户如今付一笔订费就可以在一段长时间里自由获取这些信息。《不列颠百科全书》几乎消除了订户要获取信息所有余下的交易成本。这家公司已经完成了向买主出售物质性产品到一段时间内提供用户使用服务的权限的过渡。当网络书籍已经如此巨大地削减了交易成本的时候，未来物质性的书还怎能与它竞争呢？许多行业里都正在发生同样的过程（详细解析请参考TheAgeofAccess）＇5＇一书。
每个行业里都有一些分散的“纯粹”网络模式的运作范例。存在着不完全的网络的例子就更多了。在这些案例里，多样化的团体走到一起来分享专业技能、知识、研究设施、生产线和销售渠道。这些网络背后的理念是汇聚资源、分担风险，同时提高质量，减少商品或服务抵达终端用户所需要的时间。
所有这些网络的共同点就是一种经营方法；亚当·斯密、古典经济学家及他们20世纪的新古典主义后继者提出的市场交换模式，与这种方法有着根本的不同。指导网络的操作性假设很大程度上颠覆了经典的以市场为基础的经济理论，并且开启了反思政治统治形式的新窗口。
重新回想一下吧，亚当·斯密提出，市场交换的经济的优越性在于每个人追求一己私利的能力。在《国富论》里，斯密写道：
每个人都在不断尽力寻找他能支配的任何资本最有利的使用方式。的确，他满脑子想的只是自己的利益，而非社会的利益。但是探究他自己的利益所在就会自然地——或者毋宁说必然地——把他导向选择能够对社会最为有益的那一种使用方式。＇6＇
市场的本性乃是对抗性的场所。它们是“保持距离”式的交易，每个团体进入谈判的时候都带着以其他团体为代价而使自己获得最大利益的想法。低价购入，高价售出，并且“caveatemptor”（买主可要自己当心）＇7＇，从现代市场关系的最开始，这些就是指导性的行为准则了。
网络则是按照完全不同的原则操作的。每个团体进入相互关系的时候，都是基于这样一个假定：通过使其他团体和这个群体的整体利益最优化，一个人就能在这个过程中实现自我利益的最大化。
网络由自主的公司组成，他们都放弃了某些自主权，其回报是在拓宽的运作领域里共享资源和风险的好处。在网络里，每个团体都有赖于其他团体控制的资源。这些团体事实上成为了某段时期内从事共同任务的单一实体。
电影工业是最早转型到以网络的方式经营的行业之一。在20世纪40年代末、50年代初，大电影公司把它们的操作分解了。从前被大公司雇用的能工巧匠和才智之士都建立了他们自己的独立公司。如今制作一部电影的时候，主要的电影公司只是部分地为影片投资并负责销售，而执行制片人把所有个体的转包公司都集聚在一起——摄影师、布景师、剪辑师，等等——在制作影片期间组成短期的网络。风险常常是在所有关键实体间分配的，而当电影上映之后他们每个实体都分享源源而来的红利。
社会学家曼纽尔·卡斯泰尔（ManuelCastells）确定了五种主要的网络：供应者的网络，其中各公司分包来进行一系列的投入，从设计到组成部件的生产；生产者的网络，由这样一些公司组成——它们汇聚各自的生产设施、财政资源和人力资源来扩充他们商品和服务的资料档案，拓宽地理性的市场，并降低预付风险（up…frontrisk）的成本；消费者的网络，它把制造商、批发商、销售渠道、增值性的再销售者和终端用户联系在一起；标准的联盟，它把某个领域内尽可能多的公司带到一起，目的是让它们共同遵守行业领导者确定的标准；还有技术合作的网络，它允许公司就生产线的研究和发展分享宝贵的知识和专业技能＇8＇。
《欧洲梦》 第二部分合作式商业（1）
合作式商业
成功网络的关键在于互惠和信任。网络中的每个成员都出于“善意”而行动，感到负有合作与帮助的义务，而非占其他团体的便宜。信任正是网络关系之核心。“买主可要自己当心”被这样一个观念替代，即没有哪个团体“会利用伙伴关系造成的脆弱性渔利”＇9＇。当公司进入网络时，它们就放弃了市场上享有的某些控制权。它们必须分享知识，令它们的运作透明化，并且允许它们的伙伴了解它们的许多经营方式。简言之，它们放弃了许多自主权，以成为扩展的商业活动的一部分。在这个过程中，它们暴露了自己，变得脆弱。对比之下，在市场的角斗场里，分享知识、让自己的运作透明化会被看做是判断失误，允许竞争对手利用自己的弱点。然而在网络里，脆弱性会被看做是一种力量而非弱点，传达出信任和为大家的彼此利益而共同合作的意愿。
网络依赖参与者非正式社会纽带的程度不亚于它依赖各团体间正式协议的程度。个体的参与者与其他人之间越是彼此交融，他们就越有可能愿意开诚布公，和对方分享宝贵的知识、专业技能和常常至关紧要的商业数据。一位杰出的CEO是这样描述交融性的价值的：
［机会主义］当然是个问题，但是难道你认为，倘若我觉得这个家伙一有机会就会占我便宜的话，我可能在这么多年里和他保持这么密切的关系吗？这就是为什么他有这么多业务的原因。我能信任他。＇10＇
和采用传统敌对性“保持距离”式的市场交换的公司相比，参与者在网络里的密切关系常常使他们占有领先优势。布莱恩·乌兹（BrianUzzi）在《美国社会学评论》（AmericanSociologicalReview）上谈到结构式交融性的价值的时候，注意到：
交融的纽带提高并激活了最高程度地进入某些交换的可能，这些交换尤其有益于降低监控成本、加快决策过程、增强组织性的学习和适应。获得这些益处的不仅是通过交融的纽带联结在网络里的个体公司，而且也是整个网络。＇11＇
当许多公司为一个共同的项目合作，并且这个项目十分复杂、需要群策群力的时候，交融性的好处便显现了出来。每个成员越是了解其他人的专长、视角和方法，越是愿意和他人共享自己的意见，成功的可能性就越大。在尖端高科技行业和零售部门，能否率先在市场上推陈出新乃是成功的关键；因此，倘若团体成员来源广阔、每个人都懂得这个过程的一个特殊步骤，他们的知识汇聚起来就能够更快解决问题。另一位CEO如是说：
倘若你和一个没有建立过长期关系的家伙打交道，就会出现大问题。保准出错，还说不定会发生什么事情。跟我的人［指交融的纽带］一起，倘若出现什么错误，我知道我们能够一起解决它。我了解他的业务，他也了解我的。＇12＇
网络同样便利了关键行业信息的交换，对一个在敌对性的市场上自主运作的公司来说，这可是不一定能得到的。乌兹报告了一个制造商，他“只把下一季热销产品的关键信息透露给密切的［网络］关系，这样他们在满足未来需求上就获得了优势”＇13＇。
《欧洲梦》 第二部分合作式商业（2）
在竞争紧张的全球经济里，成败的关键常常取决于产品和服务质量的细微差异，因此网络常常享有相对个体市场竞争者的优势�