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成长期就会在第三年开始，成长期的转折点就是四年半的时候。
那么顾客获得成本最低也最容易获得新客户的时间是第三年到第四年半之间。而且你还知道从第四年半起再过一年半就会转入成熟期了，你必须为下一个周期做准备了。
有人基于Ｓ曲线进行预测，据说流行越快的商品，过时得也越快。这在实际经验中也得到过多次验证。曾经有一首叫“饭团三兄弟”的歌，如彗星一样从天而降，引起了极大轰动。ＣＤ卖出了白金销量，乐谱、Ｔ恤等相关产品也被大家一抢而光了。连日式糕点房的老板们都把饭团放在了店铺最显著的位置。可是，这股潮流持续了短短几个月后，就如退潮的海水一样消失了。到了现在还有许多人想不通，“这股饭团热到底怎么回事呀？”。
在“饭团三兄弟”出现的前几年，有种叫“电子宠物”的商品也是风靡一时。生产满足不了销售，价格一路狂升，在哪个店里都买不到手。可是流行一旦过去，据说剩下的库存大量地积压，赤字不可收拾。要是有人具备生命周期知识所赐与的预测能力，那他应该能在那时候赚取多么大的利润啊。
不考虑事业季节性而失败的经营者
像电子宠物那样，不考虑事业季节性而失败的例子举不胜举。一家销售健康食品的公司曾约我商谈，说是广告夹页的反馈率下降了，从原来的0。35％下降到了现在的0。13％，这样下去的话不仅会超出预算，连分店也不得不关门了。
与此同时，另一家经营同样商品的公司也在发放同样的广告夹页。而他们却为广告夹页的反馈率达到了0。13％而欣喜异常。他们很开心地说“这样下去的话，全国统一销售不再是梦想了”。
广告传单的反馈率同样是0。13％，为什么会有这样大的差别呢？
没有预测力的公司，看不到自己公司正处于生命周期的哪一个阶段。所以当广告传单反馈率上升到0。35％时，他就以为这样的日子会永远持续下去。顾客数量急速增加，生意伙伴也越来越多。光处理订单就把人忙死了。员工们因为太忙了，就要求增加人手。生意伙伴们也要求开设分店，老念叨着“要是分店离得再近一点就好了”。于是公司错误地认为“这是为了顾客，为了生意伙伴，为了员工……”，结果在即将进入秋天的时候，选择了扩大路线，犯下了致命的错误。
当发现广告传单反馈率开始下滑时，已经晚了。销售机制就像是一道乘法方程式，当广告传单反馈率高、方程式成立的时候，机制就以破竹之势进行扩张。而当这个方程式崩溃时，间接费用也会相应成倍的增长，大量现金流失，事业兵败如山倒无可挽回。
这个例子就是因为错误解读了由夏入秋的时间，以致于陷入了非常痛苦的境地。而与之相反的是，有的公司在应该扩张事业的时候，却迟迟不肯动手，结果无法驶入成长的快车道。
有一家食品公司，基于感情投资这一市场战术，利用直投广告作促销，并创办了自己的店铺。它的广告信反馈率为７％，还想要进一步提高，所以找我来咨询。
我没有给他关于提高广告信函反馈率的建议。因为７％已经是非常高的水准了。改善广告信函倒在其次，重要的是要把广告信函投递到全国的各大超市去。借助这种商品，开拓新店铺的时间只剩下一年，甚至只有半年了。我告诉他必须从现在开始着手准备其他相关商品了。
可是这位负责人对我的合理建议非常不满，再也没来找过我。
从以上公司的失败中，我们可以学到所谓的张弛之道：该做时就做，该节制时就要有所节制。不过，如果进行经营过程中不具备预测力的话，就会在事业季节变化面前畏手畏脚。另外就算社长具备预测力，如果他不能向部下成功表达的话，最后也会造成致命的错误。
第二篇 预测未来的经营者第7节 对于一个公司而言，S曲线也非常适用
预测一个公司命运时，Ｓ曲线也完全适用。
下面这篇论文是武藏野乐器株式会社的山叶信之先生自己的经验总结。可是它却明确归纳出了一般日本企业存在的通病，非常具有参考价值。
我尝试利用生命周期来确定自己和自己的公司定位。
我所从事的行业是乐器业。主要的经营范围是“乐器销售”、“音乐课堂”“钢琴调音”。公司是雅马哈的特约经销店。
公司现在是“第38”个年头。
接下来，找出第一期至第三十七期的决算书，将“课堂收入”和“商品销售额”分开，将它们这37年的总账目分别绘制成图。
经营商品以雅马哈钢琴、电子琴、电子钢琴为主。由于公司是由制造钢琴开始起步的，所以把国产第一台钢琴（由创始人山叶寅楠制造的、商标名为雅马哈的钢琴）的出产年份——1900年作为商品的“投入期的开始”。
以此为基点，画出“投入期”、“成长期”和“成熟期”的成长曲线。
这条成长曲线从本公司37年来“商品最高销售年”开始勾画。
乐器行业整体的数字尚未调查过。
绘制方法是：本公司的最高销售额是在1975年前后实现的。如前所述，国内乐器业的开始年是1900年。由此，可以算出投入期的终止年份。（见下图的计算式）
对照本公司的决算书，就可以预测出自己这个行业的成长曲线。
本公司各个时期的“商品销售额”都符合于该图表，形成的曲线非常相似。后半段即2000年左右呈下降趋势。（从1963年成立到现在2001年止）在这个图表中，比起父亲40岁至60岁那段时间，我的40岁至60岁的这20年的惨淡光景是不言而喻了。而我的长子（5岁）20年后是25岁，到了那时会怎么样呢？
现在，乐器业可以说进入了真正的“成熟期”，乐器的销售要面临来自新产品和二手货的低价竞争，这场战役根本没有办法打下去。音乐课堂的学费收入和商品的销售额相比，下降幅度虽小，但也是一条下降曲线。不说和去年相比如何了，就是和26年前相比，也只有它的８０％，如果换算成现在的物价那就更低了。我觉得父亲40岁至50岁的那十年真可谓是 “玫瑰色”的人生啊。我曾听过一些钢琴行业的老前辈的谈话，那更加证实了我的想法。“那个时候，真有意思啊！卖得好得不得了。一个人一月能很轻松地卖出二三十台，所以不论哪家琴行都雇了许多推销员。而且只要多添一个人，就准能多卖那么多台。真是好时光啊。”
我现在是40岁了。我在想：“今后，我还能等到父亲那样‘玫瑰色’的人生吗？”至少像现在这样下去是绝对不可能了。如果死守着乐器行业通行的思考方式，像过去那样坐吃山空的话，即使业界不全面崩溃，自己的日子也会越来越辛苦的。万一那样，妻儿老小怎么办呢？
思前想后，终于决定要转变自己的思维方式了。
转变是一件很有趣的事。思维变得自由了（特别是对于像我这样的第二代经营者……）
“这是父亲创建起来的公司啊……”“这样做会使公司解体的，那就糟了”……我有许多诸如此类的想法。其实完全没有必要想这些事情。父亲为我创建起了这个公司，我对此怀有莫大的感激。可感激归感激，一旦想到“将来父亲建起来的公司会怎么样呢？”，我就无言以对了（也许变化正在发生）。
我能说的就是：我想在父亲建起来的公司中，试着实践一下神田先生教给我的那些东西，就算试行的时候会犯错，我也要姑且尝试一下。（后略）
在这篇论文中，有一个地方非常精彩，让人真切体会到成长期的特征。前辈同行们对山叶先生这样说道：
：那个时候，真有意思啊！卖得好得不得了。一个人一月能很轻松地卖出二三十台，所以不论哪家琴行都雇了许多推销员。而且只要多添一个人，就准能多卖那么多台。真是好时光啊。”
这是经历过成长期的人的感想。可是对山叶先生这个第二代创业者来说，那个“玫瑰色”的人生永远不存在了。山叶先生自己也正视了现实。
“在这个图表中，比起父亲40岁至60岁那段时间，我的40岁至60岁这 20年的惨淡光景是不言而喻了。而我的长子（5岁）20年后是25岁，到了那时会怎么样呢？”
山叶先生对公司事业的看法如此的贴切，以至于我要为他拍手喝彩：“你能直面现实真是太好了。”我之所以在本书中将山叶先生的论文刊载出来，是因为他所说的问题非常重要，不仅仅存在于武藏野乐器行，我们甚至可以说对现在绝大多数的日本企业它都是一针见血的。
我并不认为，维持现状的话，大家都会“活不下去”。只要不背上大笔的债务，最多就是收入减少一些，活还是能活下去的。可是你从父辈那里继承下来的富足、教养等等东西就再也无法传到下一代手中了。这只不过是说，在进行着的两极分化中你选择了做底层的人而已。更何况，你是否想把这种人生态度留给孩子，这也只是个自尊的问题。
“不，我有自尊。如果要进行两极分化的话，我要做上等人。”
你如果有这样的觉悟，那可以选择的道路也有很多。
实际上，生命周期进入成熟期后，并不代表万事皆休了。进入成熟期后，最重要的是画出下一条新的Ｓ曲线来。
第二篇 预测未来的经营者第8节 百货公司形式的生命周期
百货公司形式的生命周期走完一圈后，接下来就要转向追求实惠的折扣商店了。这就是d’club和伊藤荣堂等超级�