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前言全球化记忆
序
全球化记忆
毛武 博士
首钢集团总经济师
有一则西方谚语：如果牢记过去，你会失去一只眼睛；如果忘掉过去，你会失去两只眼睛。我不知道中国商界如何看待这则谚语，不过警醒记忆的缺失总归不无裨益。在世界顶级公司，人可以流动，但机构却是有记忆内蕴的。一个公司走过的路，经历过的东西，不会因为人员的流动而消失。公司的积淀是厚实的，企业的文化和团队的经验更是一笔历久弥贵的宝藏。中国也有一句老话：铁打的营盘，流水的兵。可惜的是将帅的易位常常酿成灾难。一个发展十年、二十年的民营公司，可因领军人的意外而沉寂甚至消亡 ；一个大型国企也可以随着领导人的更迭，重新展开全新的部署。有时，人事更迭更多显现的是推陈出新和把握机遇；有时也不免形成断层，对既往的积蓄疏于承袭。记忆的金矿是宝贵的，关键在于采选和提炼。2005年若干中国一流公司演绎了各有千秋的中国版全球化。育琨君的《全球化之舞》，力图写照这一宏伟历史场面，以期为中国企业全球化实践留下一本闪光的备忘录。
大公司的全球化，是一国经济全球化的全息剪影。大公司是座大山。个人是渺小的，但立于高山之巅，你就有了广阔的视野、全新的视野，或许可称之为真正全球化的视野。我欣赏育琨君的高度和视角。他是少有的那些敢于挑战自我、冲击极限的勇士和智者。他攀登过西藏的启孜峰，直面过死亡。这一次，他攀登的是中国商界的高峰 ：华为、联想、海尔、TCL、顺驰、中海油、中石油、宝钢等，切磋的是诸如索尼、三星、IBM、惠普等国际巨擘。他依然以一种“无我”的心态，去领略、去解读这些全球化案例，挖掘深刻而复杂的人性，得出富有实用价值的结论。他的判断或有偏颇，但是这种为中国公司全球化做出观察记忆的努力，值得肯定。让我们与他分享登高的视野和全方位的观察，分享中国公司全球化的成功经验和甘涩的心路历程。
中海油与中石油的并购案，无疑是中国企业2005年全球化的年度大戏。无论是收购额、收购内容与收购形式，还是收购背后的企业思维与战略，这两个并购案都标志着中国企业全球化已经走上了一个新的节点。全书正是由此展开分析，从中海油的受挫到中石油的成功，再到华为全球化战略的详尽解剖，逐步理出他的一个重要观点：“间接路线战略，常常是实现全球化战略目标最直接和最有效的路径”。这个判断，似与时下流行的畅销书《蓝海战略》有着异曲同工之妙。《蓝海战略》强调企业为了寻求可持续增长，应该尽量避免与竞争对手针锋相对的竞争，而应该注意去开发“价值创新”，去开拓新的市场空间。确实，中国企业在实施全球化的战略过程中，要特别注意致胜的策咯。当我们还不够强大时，或避其锋芒，或暗渡陈仓，皆不失为明智之举，但最该着力的当然是拓展新的价值空间。
华为的“间接路线”模式，确实需要好好总结。2005年，相对于不少中国公司跨国并购失利，华为公司注重内涵的全球化发展取得重大进展：为期五年的大订单接连获自国际通讯巨头，年度海外销售收入也有望突破50亿美元，可谓中国企业全球化的表率。华为是中国企业实施“蓝海战略”的范例。它一方面注重为直接客户创造价值，另一方面注重与大的跨国公司结为友商，与他们建立共赢的利益关系。这一切所以成为可能，得益于华为十几年如一日花大力气进行自主创新的研发，从而能在市场空间大的地方展开全球化的运作。
海尔的全球化也是备受关注的案例，育琨独具只眼，认为：海尔所坚持并创造的“量身定制”与“人单合一”模式，有可能成为消费类电子大规模生产终结的替代选项。确实，海尔跟戴尔一样，已经或多或少是一个量身定制的渠道商和服务公司。戴尔能够借量身定制颠覆电脑市场，海尔或可能够凭它颠覆家电市场。这样一些富有启迪意义的企业案例，值得关注。
联想收购IBM PC，是中国企业比较成功的并购案例，也是本书的一个重点。育琨的联想研究，曾经引起过广泛争议。在这本书中，育琨对联想全球化的分析解读，从批判的视角转移到建设的视角，在激情文字中常常出现揭示本质的点睛之笔。正如一位博客麦梓的评论，“中国需要联想、华为这样走出国门的企业，也需要王育琨先生这样忧国忧民的人士，这是每个中国人应有的责任和义务！”
中国公司在本土或许闭着眼睛也能走路，但在全球化这条荆棘丛生的道路上即便睁大眼盯着看也保不准会马失前蹄。中国公司的全球化，需要全球化的中国公司互相借鉴尚欠丰富的经验，需要积淀尚欠底蕴的历史。而这一切，都进而需要王育琨先生一辈的登攀，需要《全球化之舞》一类的著述。是为序。
2005年11月26日
华为全球化战略与路径（上）一支全球力量的生成
华为全球化：战略与路径
１华为：一支全球力量的生成
对通讯行业本质的深刻认识，使任正非得以建立一整套全球视野的战略思维，并找到了间接路线与模式力量，以一贯之。
——题记
任正非曾自我解嘲说，因无知跌进了通讯设备这个天然的全球最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须首先是一支全球力量。而中国员工的心理素质和技术素质，还不足以支撑一流的全球化大公司。这个深刻的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。2005年一连串的事件，使华为成为国内国际媒体的聚焦点，显示一支全球力量日渐成型。
焦点华为
任正非入选2005年《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。这是中国唯一入选的企业家。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。
与英国电信巨头马可尼的竞合
年初在英国电信（BT）21世纪网络供应商的招投标中，华为挤掉英国老牌电信设备供应商马可尼而成为短名单成员。接着进入7月份又传出华为正在洽购马可尼的消息。马可尼是老牌英国高科技企业，去年还是英国贸工部颁布的8大高科技公司之一，机构遍布100多个国家，在世界电信发展史以及电信设备行业中有着深远影响力，是英国历史上最大的电信设备公司。而华为已经积累的在通讯市场最为稀缺的资源——把握前卫技术的创新力量和迅速应对变化的模式力量，对于激活马可尼的现有资源、转换大公司惯性，有着重要的意义。投资者看到了这一点，马可尼一公布消息，股市跟着就涨。两个相互需要的战略伙伴，以多方共赢的局面携手开发欧洲市场，当会让世界侧目。
印度增资事件
华为的全球发展势头，引发了我们的大国邻居印度的警惕。华为拟增资1亿美元以扩充在印度的研发中心和制造基地，印度却以国家安全为由，强化对增资方案的审议。接着便有印度官员传出，华为增资可以，但是要由本地伙伴参与。印度的纠葛，把一个战略性问题推到前台，作为一支全球力量的华为，究竟如何本土化？本土化有利于提升跨国公司在本土的企业形象之外，就地融资也有助于减少跨国公司母公司的资本投资成本，使资金与投资项目更加匹配，从而规避汇率风险，同时也让当地投资者享受华为高速增长的福利。这个王者之师的根本不会滑出任正非的视野。
与3结盟的变异
在媒体热评TCL不得不应对阿尔卡特与汤姆逊接连退出合资公司、自己独挑两个亏损巨大的摊子时，华为与3的合作则以相反方向的发展吸引了眼球。起因是这样一个矛盾现象：一方面3在美国宣布2004年合资公司华为3亏损1450万美元，另一方面3又在中国为了争取2％的控股权而与华为展开了艰苦的谈判。当初合资协议中有一条规定，3可视具体情况在两年内将股权比例从49％提高到51％。2003年的合作，是在应对思科起诉时，华为急于寻找强援，明显带有权宜之计的特征，并不是在大战略指导下的一种经得起考验的长期合作。可是，华为成长太快了！华为已经进入3G和下一代网络的一线阵营。那种合作模式，已经不合于华为今天的发展势头。适应环境的变化，华为果断变线，当属意料之中的事。局外人难以推测双方利益的捭阖，最后一定是某种妥协的产物。或许，任正非推崇的拉宾“以土地换市场”的策略又会在这一合作中显身。
数字华为
在中国电子巨头整体出现巨额亏损的当口，华为的数字却一枝独秀。经毕马威公司审计的数据显示，华为2003年及2004年上缴的国税地税及各项海关关税、增值税金额分别为28亿元和35亿元。2005年上半年，华为实现全球销售额330亿元人民币，比去年同期增长85％；上半年海外销售达24。7亿美元，占销售总额的62％，并已超过2004年全年的国际市场销售额。上半年利润14亿元。特别值得关注的是，85％的高增长主要靠创新解决方案推动，而在创新解决方案背后，则是持续的核心技术研发取得了突破性进展。从华为新进入了19家运营商看，华为正在不断突破发达国家市场，包括成功入选英国电信“二十一世纪网络”供应商短名单。
一般人会为这些数字和成绩所陶醉，带领华为走过了18个年头的任正非不会。因为思科走得更快。思�