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第三，柔性的人力资源策略。比如，宜家不会轻易处罚员工。杜福延甚至把自己的目标之一定为，让宜家成为中国首屈一指的雇主。
“以身作则”是宜家的管理原则，杜福延认为，宜家的经理要比员工承担更多的责任，经理有责任照顾员工。宜家（中国）的几十位外籍员工，除了工作，都在某种程度上负有榜样的职责，为其他的中国员工提供范例。
杜福延称：“宜家非常讲究人性化，宜家的经理被要求尊重每一位员工，大家都是平等、友好的，宜家创造一种自由的环境，让每个人都能承担责任，宜家不会说你犯了错误，就去惩罚他，而是给员工很多机会。宜家，首先要做到的，就是给自己的员工带来像家一样的感觉。”
“黄色”战略
蓝色和黄色是宜家的两大标准色，在宜家看来，黄色富于侵略性，蓝色谨守稳健；黄色锐利，蓝色柔软。杜福延所领导的宜家（中国）在中国市场所推行的战略无疑是黄色的。有一件事情就完全证明了这一点。
在令所有中国人记忆深刻的2003年，国内爆发了灾难性的非典疫情，非典疫情会不会使外资改变在中国的投资计划，会不会改变他们的投资信心？相关新闻媒体采访了这位宜家家居的中国区总裁。
当时杜福延坦言表示：SARS的确一度对公司业务造成影响。不过，这种影响非常短暂不足以使宜家在中国的投资计划被改变。杜福延说道：“我们的确因为SARS而遭受了一些损失，在SARS爆发最严重的那段时间里，我们的客流量下降了75％，我们的销售则比去年同期下降了大约40％。但从事后来看，我认为这一次，中国政府体现出的责任心和决断力，不管是在SARS上，还是在经济环境上，或在投资环境上，都会得以展现。”
记者又问道：“在那段时间，宜家有没有想过要调整自己的投资计划？”“没有，因为SARS的影响实在太短了。”杜福延的回答非常果断。
记者再问：“你会增加对中国的投资吗？”
杜福延说：“是的，我会的。我们将在北京、上海、广东、深圳以及其他中国的主要城市投资。宜家计划在未来5到6年间增开10家新店。每一家新店的投资约为6000万美元。”
“宜家扩张开始了。”这是从杜福延的口中得到的信息。但杜福延自己似乎更愿意把2004年之前划为准备阶段，现在，宜家的扩张战略刚刚拉开序幕。“我们的目标是2010年，宜家（中国）能有10家标准店；2005年开始每年能开2到3家店。”对生性稳健的宜家而言，如何在扩张与稳健之间保持一个平衡？杜福延的态度是，宜家不会扩张得太快，要稳健一些。为了保持稳健，除了降价策略，杜福延的另一工作重心放在了组织架构调整及人员培训方面。
很多人说，往往某个企业的一幅地图就代表着公司的战略导向，爱看地图的人是一个有雄心壮志的人。在宜家办公区门口，就有一幅红色的中国地图极其醒目，有人把地图上的北京、上海、广州、深圳画上了星状标记。那么从这幅地图看来，杜福延谋划的“黄色”战略是宜家深入中国市场的总体战略思想，宜家（中国）的战略已经开始全面打开。
第四章宜家在中国（6）
宜家精神的中国体现
宜家是一个有着强大公司精神的企业，在其创始人英格瓦1976年印刷发行的著名的《一个家具商的誓约》中，他写道，“真正的宜家精神，是由我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们的敬业精神，我们承担责任和乐于助人的愿望以及我们简约的行为所构成的。”在宜家进入中国之后，宜家很想把这套宜家精神应用在中国市场，特别是宜家的成本意识，在中国得到了进一步加强。
宜家在中国经营提出的口号是“有价值的低价格”，目标是保持产品的价格不至太高，又不让顾客觉得是便宜货。为降低在华经营成本，宜家将三种经营模式引入中国市场。
宜家在生产产品时有一个非常特别的做法，大多数生产厂家一般总是先设计产品，然后再决定这样的产品该卖什么价。但宜家的产品设计师却在产品设计前，心里先盘算一个价格，然后再挑选品质相当的材料，并且直接和供应商研究协调如何降低成本，这样在降低成本的同时也不会影响产品品质。
对产业链上的伙伴，在价格先行的导向下，宜家鼓励供应商之间竞争，并且努力在全球市场寻找劳动力更加低廉的供应商。在我国，宜家虽然迟至1998年和1999年才分别开店，但事实上，早在1973宜家就已在中国采购产品。在2004年财政年度里，宜家将把在欧洲生产的产品拿到中国来生产，而且将通过本地采购来降低成本。宜家已经将其采购中心从新加坡转移到中国，并在哈尔滨、青岛、广州、云南和上海设立了5个采购中心。
最后，宜家还利用边际环节降低成本。作为全球最大的家具零售商，宜家从不放弃利用“废弃的边角料”。另外，在宜家购买商品，顾客可以选择付费送货，但一般是自己搬回家，不像中国的其他家具店，可以免费送货上门。家具运送到家后，顾客还要自己组装，宜家卖出的一般是散件。这也是宜家降低成本的一个重要环节。宜家将散装家具称为平板包装家具。在宜家的经营理念中，平板包装意味着降低成本。有一位宜家公司负责产品运输的经理经常挂在嘴边的一句话就是：“我们不想花钱运空气。”平板包装最大限度地利用了空间，从而降低了运输成本。再例如，宜家的邦格咖啡杯迄今为止进行三次重新设计，目的只是为了能在一个货盘上装多一些。
据瑞典宜家公司公布的2003年财政年度经营报告显示，宜家集团2003年财政年度的全球营业额为115亿欧元，其中在中国的销售额达到7．13亿美元，比去年同期增加了24％。据宜家统计，自从1999年进入中国市场以来，宜家的销售额每年都实现了两位数的增长。
杜福延表示，未来几年内，宜家将在中国进行更大规模的扩张。计划在目前已有的北京和上海两家家居店的基础上，再在东南省份开设新店，新店最有可能落户广东。同时，宜家今年还要在北京新开一家分店，在上海浦东开发区再开设一家新店，到2010年，宜家准备在中国开设10家新店。而宜家在华的经营策略将是进一步亲近平民，回归本色，进行全球采购，将成本压至底线，扩大商品的市场需求。
著名家居连锁店英国百安居已经进入北京市场，而中国本土化的家居建材商也正在迅速壮大。面对未来实力强劲的竞争对手，杜福延很有信心地表示，“宜家将使出浑身解数将成本压至底线”。
春节的一次“搜捕”行动
几个月前，听一位记者朋友谈到，说现在京城的消费者经常抱怨春节期间因为大部分建材家居市场都放假歇业，导致选择家居、建材的余地不大。趁此，那位记者朋友也在去年春节对北京的一些建材、家居市场进行了一整天的调查搜索。其经历让他感觉到两种不同的气氛与经营观念。
据他介绍，在十里河附近的闽龙陶瓷一条街吃惊地发现，这条街上的一百余家店铺几乎全都关门了。偶尔还可以听到一些消费者的抱怨，“本来想春节放假到这儿来选瓷砖的，没想到商家放假比我们还早。”后来，他从一位店主那里了解到商家歇业的原因，闽龙陶瓷一条街从1月12日就放假了，北方冬季本来就是装修淡季，即使不放假，来的人也不会太多，“没钱赚，所以大家都回去了。”
同样，十里河彩虹布艺城也放了假。据那里的负责人李民介绍，春节期间的确有许多消费者想来布艺城选购些窗帘或其他商品，但商户都走了，布艺城也只能放假，本来布艺城初一至初七给商户免租，但许多商户提前好几天就关门回家了。他告诉那位记者，正因为这样，所以每年正月初八至十五布艺城恢复营业时，都会迎来一个购买小高峰。
坐落在分钟寺附近的爱家家居和家世界家居市场，和以上几家也没有太大的差别。爱家家居几乎不见消费者走动。而在家世界内，一位管理者告诉记者，春节期间营业无利润可言。但是，市场为了培育潜在消费者，拉到准客户，认为还是有必要在这段时间照常营业的。
而在居然之家那位记者遇到一位杨女士，她告诉记者她的房子刚装修完，平时工作忙没时间选家具，原本计划利用春节长假多跑几家家具城把该买的家具都买了，春节一过就可以住进新居了，可一打听，多数家具城春节期间也都放假。居然之家的苏女士向他们解释说：“居然之家从初一到初七不营业，因为对许多家在外地的销售人员来说，春节是他们一年中惟一的一次假期。”
因为目前本市在建材城、家具城从事经营的几乎都是外地人，对他们中的大多数人来说，一年恐怕只有春节可以回家与亲人团圆，因此，尽管春节长假蕴藏着巨大商机，但对多数经营者来说，他们宁肯放下生意不做，也要回家与家人团聚。
经营者以外地人为主的建材城、家具城春节不营业，而宜家、百安居等外资家居建材超市则让这位记者看到了另外一种景象。
最热闹的要属宜家家居，宜家中国地区公关