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我们部门从朱经理手上独立出来后，拥有自己的控制系统，拥有自己的决策权。有我负责的那一天起，在工作上，处处受到朱经理的牵制，也许我们是新人的缘故吧。有时候，我们部门在会议室开会，朱经理便进来旁听，多次以长者和前辈的身份“教导”我们这个部门的人，随意的发号施令，使得我们部门的人不满，毕竟我们部门和营销部是平等的，有好几次还当着众多的员工面前安排我去给他跑腿做事。在他眼里，我还是两个月前的一个小营销员。
我在面队朱经理对我们部门的多次干扰，随意发布号令的情况下，一次又一次的选择了妥协和谦让，不是我怕事，而是我深刻明白朱经理虽然和我职位是同等级的，但他的地位在公司是仅仅次于老板，而且他又是老板的老乡，是老板的心腹，还是创业初期的功臣。如果我硬碰硬的话，肯定是斗不过他，只会对自己和部门有更大的损伤。而他作为前辈，有些话，还是有一定可取性和道理，而且新旧观点也需要一个磨合期，关键是我们怎么去协调。我们做晚生，还是得尊重他们，适当的听下他的意见。直到给新员工培训那几天，有一件事的爆发，才彻底扭转了我和朱经理的关系。
有一天，我下班了，正准备去附近一家餐厅吃晚饭，路上经过一辆白色轿车，突然在我身边停下。驾驶室的玻璃打开了，正是朱经理，他喊我进去坐下，商量一些问题。那时候，我们部门刚确定录取８个人选，培训进入到第３天。他拿出了他已经准备好的文件，是他先前拟定好的方案，用建议的方式要求我，对新来的８个员工，进行实战考核，而不能仅仅停留在面试复试阶段。
我看了下文件，方案大概内容如下：
第一考核阶段：试用３天，如果觉得不适合立马换人，且３天内没有工资。
第二阶段：试用１０天（含第一阶段３天），若１０天内发现不适合，立马换人，按照天数计算工资。
我在正式录取那些员工时，已经明确规定试用期一个月，工资按照标准工资的８０％计算，如果按照朱经理的人事薪资方案发布，将完全违背我当初制定的薪资制度和绩效考核制度，使员工觉得我出尔反尔，没有威信，甚至可能还没上船就翻船了。但若不按照他的意思去办，也难免得罪朱经理，毕竟我来公司的时间短，经验不足，他要是在背后参我几本，或者激进市场部和营销部的矛盾，以后的工作更难办。在不得已的情况下，我只有按照朱经理定的方案在市场部执行。
没想到，朱经理的方案颁布后，在市场部掀起轩然大波，一发不可收拾。每个员工都人心惶惶，担心哪天哪点做的不好，会不会炒鱿鱼？大家都渴望有一个稳定的环境，可以全力以赴的工作。最重要的一点是新的政策，完全和他们刚入公司时谈的条件及待遇相背离，甚至有人觉得受到了欺骗，有的人觉得市场部在公司没地位，以后的工作难以开展，还有几个开始私下结党向公司抗议，整个部门都是忧心冲冲，似乎弦上利箭，一触即发。我只有对他们一个一个的做思想工作，对他们好生安抚，先稳定他们的情绪，然后再想解决问题的对策，化解这次危机矛盾。
别人可以乱，我不可以乱。我找了自己的助理（点子多）商量此事，他也没了辙，他建议我将此事报告给总经理，让总经理来制止这次*。但这样做，分明在告朱经理的状，在推卸市场部的责任。况且在老板面前，我们说十句话还顶不上朱经理的一句话，因为我们还没站住脚，腰肝不硬。只怕事情闹出来了，朱经理凭借一句“请听好，我只是提一个建议。。。。。。”，便可以将责任推的干干净净，而对于老板而言，只会怪罪我办事不力，管理不好，恐怕要落上个“你还是继续做你的营销员吧，主管的位置不适合你”，这件事，我是左右为难。但这次矛盾也只有总经理出面才能解决。我想了又想，思之再三，终于想出了一个计策。
我没有直接找老板，而是去找了办公室主任。当初负责招聘的人除了我 ，还有办公室主任，出了这件事，他难免也会受牵连。他不可能眼睁睁的看着他手上招聘的人，出那么大乱子。而我的晋升，某种程度上，也有他的推荐，如果我有了难题，也是和他直接挂钩的。他在公司的地位和声誉极高，只要他肯出面，请总经理制止朱经理拟定方案的执行，此事自可轻易的化解，况且他的出面，就是他与朱经理之间的斗争，我可以避开厉害关系。于是，我单独约他在会议室谈了这件事，将整个事件的来龙去脉讲了下，并请教他征询他的看法和意见？当然，他的反映也是很强烈，并决定下午立马向总经理汇报此事，以尽快解决这个事情。
当总经理了解这件事情后，便招集我们部门全体人员开会，而且办公室主任和朱经理也到场。会议上，所有的员工都是热血沸腾，把自己的想法和难处一一向总经理汇报。总经理当众取消朱经理的方案。他还解释说一场误会，公司根本没有这样的政策，这些只代表朱经理个人的观点。并宣布公司以后有关市场部的事，朱经理无权过问，一切直接由我安排决定，并由我直接向他汇报，关于营销部和市场部，以后各自关好自己部门的事，不要手伸的太长（言外之意是在批评朱经理。。。。。。）。
这件事情后，我们部门有了自己独立的地位，朱经理没再插手我们部门的事情，而我也因此树立了威信和权利，使我在以后的工作中，能摆脱传统的束缚和旧势力的阻挠牵畔，建立自己的管理系统，又与各部门保持了良好的关系。当我们力量微弱，面队强大的势力阻挠，而无法直接克之，采取“借镜明相——自而破之”的谋略，借助别人的力量，也是制服别人，化解矛盾的一种很好的计谋。。 。。 最好的txt下载网
大隐于策（实战）
大隐于策（实战）
一。管理之道
在我从事管理的过程中，关于管理的话题，一直争论不休。
我曾经和两位在读的ＭＢＡ研究生探讨过关于企业的一些管理问题，其中一位是某企业的张总，另一位是政府旗下某公司的董事长（罗董）。张总对于管理，还是比较偏向于人性化管理，他个人觉得只有以“人”为本，让员工对企业有家的归宿，才能充分的调动员工的才华和积极性。而罗总则偏向于制度化管理，他觉得无方不成圆，只有塑造企业的文化，才能使员工有统一的目标，只有发挥制度的约束和促进作为，才可以规范员工的行为，使得员工自发的创造价值。
针对张总和罗董的管理方式，我对两个公司作了简单的了解和分析：
其一，在张总的公司，公司团队确实很和谐，但组织上缺少规范性；如某一设计师自做主张的改变设计图，请假迟到的事也常有发生，甚至有下属和上司争吵的情况。虽然员工看起来很团结，但反过来想，如果发生事变，会不会形成党派，成为公司最大的威胁了？虽然有时候，员工自发的加班加点，有主人翁意识，但这样效益高吗？领导的职能能充分发挥吗？我个人觉得要人性化，也得有个标准，有个限度，而在人性化的基础上辅以制度化才能对人性化进行约束和完善。
其二，在罗董的公司，节奏比较强，大家也很有战斗力，但缺少一种活力。大家也是为了工作而工作，一切都是按部就班，作为下面的员工也只是机械的去履行命令。有一个胆大点的员工说：在这样的制度下，很难获得重视，想晋升也很难，他还抱怨公司的制度不灵活甚至有点死板。在问及对公司领导的看法时，他说有时候半个月都见不到老板，对老板几乎一无所知。我个人认为，老板和员工之间如此不熟悉，怎么做好管理了？虽然在管理上确实创造了距离感也做到了立威，但缺乏一个限度。在这样环境下，员工怎么可能自主的发挥创造性了？而在用人上，如果缺少沟通，公司又如何去发觉人才了？而且制度未必人人能适合，对于不适合制度但又确实是人才，那不错过人才？如果一切局限在制度的框架下，员工怎么去创新？所以我觉得在制度化管理的基础上，应辅以人性化的管理，相辅相成，才能浑圆天成。
针对上述两种管理，人性化化管理就像“术”制，是需要灵活运用，根据实际情况去管理，而且管理很大程度是管制心理，管制思想，根据人的本性，运用管理的技巧，从而实现管理的职能化。而制度化管理，就像“法”制，给企业制造一个标准和框架，使员工自发的约束自己的行为，遵守公司的规矩；同时“法”治可以给公司提供绝对的指导意义，从而保证公司的利益。
从现代管理学上讲，人性化管理，相当于环形管理，环环相扣，但领导若和员工的距离走的太近，便难以树立威信，而没有威信的领导，在发布命令或安排任务时，并不能实现命令和任务的价值最大化。要知道，人都是有劣根性，公司使用人情，也很容易成为员工利用的借口。所谓“军令如山”才能打好仗的，所以只有保证领导的权威，才能保证公司的经营能顺利的进行，因此在管理上，领导还是要使用神秘之术，和员工适当的保持距离，使员工敬畏你，尊重你，建立自己的威信。
再说一下制度化管理�