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机遇是非常具有吸引力的。
资料来源：RSharp； “Nannies on Speed Dial；” Business Week； September 18； 2000； pp108110。
4。行业和市场结构当技术的变化改变了一个行业和市场的结构时，如果现存的公司不适应这种变化，或不想改变自己的话，它们就过时了。社会价值和顾客偏好的变化也会改变行业和市场的结构。以国际互联网对唱片音乐的影响为例，当纳珀斯特（Napster）公司的创立者肖恩·范宁（Shawn Fanning）创造了在国际互联网上分享音乐文件的技术后，唱片音乐行业发生了永远的变化。纳珀斯特在被唱片音乐协会起诉后，不得不削减其业务。然后，正当纳珀斯特努力创造未来时，其他的企业家纷纷扑向这一机会，去做纳珀斯特曾经做过的事。甚至，连音乐协会的五大音乐公司，也通过创造它们自己的在线音乐服务来再度创业。
5。人文统计我们从前面的章节讨论中知道，世界人口的重要统计——也就是人文统计——正在发生变化。这种变化通过改变顾客喜欢的产品和服务的类型和数量，以及改变顾客的购买力来影响行业和市场。尽管在你对人文统计倾向保持警惕的情况下，许多这样的变化都确实是可预测的，但是，也有一些并不明显。无论在哪一种情况下，在预期和满足人们的需求方面都会有重大的创业机遇。例如，你可能经常听说过生育高峰期出生的人群。这个群体一般包括在1946年到1964年间出生的人。你听到这么多关于这群人的事，是因为他们确实有那么多的事情，由于其数量极大，在他们进入每一个人生阶段时（上小学、青少年、就业以及现在进入中年）都产生了巨大的影响。除了这些高峰期的人，其他被确定的年龄组包括“萧条群体”（在1912年到1921年出生的人），“二战群体”（在1922年至1927年间出生的人），“战后群体”（在1928年至1945年间出生的人），“X代群体”（在1965年至1977年间出生的人），“Y代群体”（在1978年至1994年间出生的人，也被称为“后生育高峰代”（echo boomers）或“千禧世代”（millennials））。经分析预测，为高峰期出生的人或Y代群体提供产品和服务，将有新的创业机遇。例如，Gold Violin公司和Scriptsave（scriptsave）针对生育高峰期人群，准确地给自己定位，从而获利。另外两名企业家以Y代消费者为目标。Alien workshop公司设计并提供滑板和其他的溜冰服饰。Paul Frank公司设计并提供时尚服装和饰品。［25］年龄只是一种人文统计依据，机敏的企业家能够跟随任何人文统计倾向，寻找到机遇。
6。感觉的变化感觉是对现实的一种看法。如果感觉发生变化，那么事实没变，但它们的含义变了。感觉的变化发生在人们的内心世界——他们重视什么，信仰什么，以及关心什么。这些态度和价值观的变化为敏锐的企业家创造了潜在的市场机遇。我们本章开头的案例就是这样的好例子，当顾客开始需要更有滋味的更健康的快餐替代品时，市场机遇是很多的。ONaturals 就很好地利用了这种由感觉的变化带来的机遇。
7。新知识新知识是创业机遇的一个重要来源。当我们对这个世界是怎样运行的了解得越来越多时，就有许多创业机遇可以利用。例如，当关于能源保护技术的知识持续增加时，创业型企业就可能利用这些机遇，Solar Attic公司发现一种方法，把从阁楼上得到的热量用来加热游泳池，提供热水和取暖。Real Goods Trading Corporation公司使用风轮和光电系统的有关知识来向顾客销售产品。［26］然而这确实不仅仅需要拥有新知识，它通常需要几种新知识的综合。而且，你必须能够对那些知识做些什么（创造产品、改进流程等），并且要保护你的信息所有权。
再怎么强调理解创业环境对潜在机遇保持敏感的重要性也不过分。在考察环境时，理解竞争性优势对企业家而言也很重要。
企业家的思维方式
要在当今不断变化的环境中繁荣兴旺，企业家必须是迅速而敏锐的。他们必须能够识别机遇，并且愿意对之采取行动。丽塔·冈特·麦科格拉斯（Rita Gunter McGrath）和兰·麦克米伦（Ian MacMillan）的《企业家的思维方式：在一个不确定的时代中不断地创造机会的策略》一书，为做到这一点提供了一种非常实用的方法。作者所讨论的其中的一个独特的策略，是制作一个“机遇登记簿——一个详细的机遇目录，一个关于你对当前企业模式的提高，或者甚至是彻底改造的创意的清单，或者是进入一个全新的机遇空间的清单”。并且他们指出这些机遇可以在下列五个方面找到：（1）重新设计产品或服务；（2）重新分化产品或服务；（3）重新细分市场；（4）彻底改变市场；（5）培养突破性的竞争优势。这本书中所给的这些建议，将给潜在的企业家或当前的企业家提供大量的值得思考的东西。它可能正是你想投资的一些东西！
资料来源：RGMcGrath and IMacMillan； The Entrepreneurial Mindset （Boston： Harvard Business School Press）； 2000； pp45。
2。3理解竞争性优势
竞争性优势对成功的创业型企业而言是很重要的。那它是什么呢？竞争性优势是让企业与众不同的东西——换言之，它的竞争力所在。当一个企业拥有
竞争性优势时，它就有了其他竞争者所没有的东西。做一些比其他企业做得更好的东西，或者做一些其他企业不能做的东西。
竞争性优势是企业长期成功和生存的必要因素。然而，获得和保持一个竞争性优势并不容易。创造竞争性优势的能力将导致企业的成功或者失败。但是，一个创业型企业的不良经营通常可归结于没有竞争性优势或竞争优势不强。怎样获得并保持一个竞争性优势？对此有三种不同的观点。［27］
第一种观点称做：行业企业法（industrial organization；I/O）。竞争性优势产生于企业看待重要的外部因素的能力，为寻求潜在的机遇而对这些因素进行分析的能力，然后基于其发现做出企业决策的能力。在I/O观点中，分析的焦点是外部的。根据这一观点，获得和保持竞争优势依赖于看待外部倾向和外部变化，以及对其进行诠释并采取行动的能力。
关于竞争性优势的第二种观点称做：基于资源的观点（resouicebased view；RBV），这种观点强调利用企业的资源和能力。其焦点是内部的。根据RBV，获得和保持竞争性优势依赖于获得独特的企业资源和能力。
资源就是一个企业为其生产过程中要做的任何工作而准备的资产。这些资源可以是经济上的、物质上的、人力上的、无形的以及组织结构上的/文化上的。经济资源包括现金储备、最高赊账额、贷款额度、筹款能力、可得资产（股票）以及其他的货币资产。物质资产是有形资产，像建筑、设备装置、原材料、办公用品、生产设备等等。人力资源包括企业员工的经历、知识、技能、积累的智慧和特性。无形资产是像品牌名称、专利、商标、数据库、版权或专利设计之类的东西。最后建设性的或文化的资源包括像企业历史、文化、工作系统政策、与利害关系人之间的关系以及所使用的组织机构（非正式的或正式的）。资源是“是什么”——企业拥有的是什么？
生产能力，从另一个角度讲，是“怎么样”——决定企业怎样有效地把投入（资源）转变成产出（产品和服务）的企业的程序和过程。有一个很好的例子能够解释资源和能力的不同，那就是一个被认为是优秀厨师的人。这个厨师拥有用于准备美味佳肴的锅、调料、各种设备以及其他的烹调材料（也就是资源）。但是得到优秀厨师称号，不仅仅是拥有这些资源，这个人必须能够对这些资源做些什么。一个好的厨师必须能使用设备（锅、器皿和其他的烹调装备）把原材料（食物、调料等等）转化成为美味的大餐。同样，一个企业拥有的可被使用（转化）的资源就构成了一个竞争性优势。尽管一个企业的资源可以被认为是它的“货物储藏室”，但是这些资产被企业家或其他企业员工在工作过程中使用时是非常有价值的。就资源自身而言，它们不具备生产能力。想想我们的美食家厨师——他使用适当的装备把调料和实物混合在一起做出美味佳肴。同样，为了达到企业的目标，企业的资源也必须通过能力被结合和使用。当企业的员工开展工作，在企业的日常工作框架中使资源结合在一起时，他们就积累起了关于怎样最好地利用这些资源的知识和经验。
约翰·沃尔（John Wall），是Wall/Goldfinger公司的总裁。该公司成立于1971年，是位于佛蒙特州的一个乡村木器加工厂，主要加工拉盖书桌和有四根帐杆的卧床。现在，他的公司为美国的许多颇有声望的公司制作家具。《财富》500强的公司，主要的金融和保险公司，全国有名的法律公司，以及无数的大学都是Wall/Goldfinger的客户。凭着多年的精湛技艺，该工艺已经开辟出了一个自己的利基市场，即制作教堂中的诵经台、餐具橱、接待台，以及它的专长——公司会议室里高雅的高技术家具。在2001年，Wall/Goldfinger获得了防止环境污染杰出奖的政府奖金（Governors Award for Environmental Excellence in Pollution Prevention）。为什么？因为公司员工对公司的加工设备进行了重新设计，从而使有害废弃物的产生减少了20％。并且，安装了能减少空气污染，降低燃料使用率的新的通风装置和熔炉，这样就为员工创造了一种更加清洁的环境，并且为顾客�