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：“历史上第一次用73000美元的汽车，换取36000美元的汽车而获得更高的价值”。丰田经销商为凌志车设计各种展示陈列室，那儿有宽敞的空间、鲜花、植物、免费咖啡及专业销售人员。车商还为预期顾客定制了准顾客清单，并送给他们一盒包装精美的12分钟录像带，它淋漓尽致地展现了凌志的性能特征。例如，在录像带中一名工程师将一杯水，分别放在一辆梅塞德斯和一辆凌志车的引擎盖上，当发动汽车时，杯中的水在梅塞德斯车的引擎上摇晃，而在凌志车上的水却平稳不动。以此证明凌志车具有更可靠的发动机，并提供更平稳的驾驶。
凌志车赢得了人们的青睐，消费者不仅争相购买，还向其朋友醉心诉说自己的新车，成为凌志车的义务宣传员。
“ 小日本就是厉害！客场作战竟然把对手打倒了，不仅挤占、分割了美国市场，还从此改变了美国汽车市场的竞争结构。的确值得我们好好学习呀！”林冲赞叹道。
“ 无论采用哪种降价手段或方法，最重要的是，根据自身的资金实力、产品成本，手中拥有的资源，以及竞争对手的反应而实施，否则，就可能陷自己于万丈深渊。如果资金实力不足，你就会在持久战中被击败，发生‘浅钱袋效应’；如果降价幅度过大，超越了你的产品成本，你将赔得血本无归；如果对手反应凶猛，你根本不是其对手，就应避免交锋，至少是硬碰硬的较量。”吴用说道。
“ 刚才我们探讨了几种降价的方法，那么，提价有什么好方法呢？”邦德先生微笑地望着大家。
“ 提价与降价正好是反向操作，比如：减少折扣、压缩产品分量、减少服务项目等，都可实现提价之目的。不过提价时一定要谨慎，随意涨价，会给客户留下价格骗子的坏印象。”智多星吴用解释道。
“ 有什么好的策略？”一直沉默不语的家电厂商代表花荣问。
“ 提价前，最好出一个安民告示，先给顾客打预防针，让他们做好心理准备。这也许会造成抢购狂潮，正好可促进销售。若顾客不予重视和理会，提价就不易引起顾客不满。再就是，要有规律的，一点一点的小量提价，而不是大幅度涨价，否则，容易引起顾客的注意和不满，使他们难以接受。”吴用答道。
“ 吴先生所言极是！我记得北京的公交车票就是从几分钱，涨到几毛钱，再涨到现在的几块钱。”呼延灼说。
“ 是啊，许多商品就是在人们毫无觉察的情况下，一点一点涨上去的，当你回头看时，才惊呼‘哇’涨了这么多！这就叫：‘买的不如卖的精嘛！’”金枪手徐宁接过话，感慨道。
一阵静寂后，詹姆斯·邦德问：“ 当价格战爆发时，企业该如何应对？”
“ 在价格战爆发前，每个企业都应认真思考以下四个问题，从而决定参战与否，参战的程度及采取的策略。”于是，管理顾问吴用进一步讲述道：
（1） 竞争者挑起价格战的目的是什么？是生产能力过剩，要清理库存；还是成本降低了，取得了价格优势；还是想重新洗牌，扩大市场份额；或是想领导一个行业范围内的价格变动？比如，微波炉的老大格兰仕之所以在价格战中屡屡胜出，就是因其实施成本战略，以较低的生产成本，保持了价格优势。
（2） 这次价格战持续的时间会多长？是临时的、短期的；还是长期、持续性的？波及的范围有多大？是某一个局部，某一个地区；还是所有地区，全部市场？如果价格战是长期持续且覆盖了整个市场，对所有参战和未参战的企业，甚至是整个行业都会产生巨大影响，不可小视。如果是临时短期，属个别地区的行为，对企业并不构成威胁，则可坐壁观战，随时关注事态的发展，也可根据自身状况和市场发展战略，攻其不备，获取渔翁之利。
（3） 若不参与竞争，情况会怎样？我们的市场份额和利润会有何变化？其他公司又会作何反应？是否参与竞争，最关键的一点是要分析自身实力。没有足够的实力，最好不要发动和参与价格战。对于中小企业保护自我的最佳措施就是，几家联手结成同盟，或傍住一个实力雄厚的大企业，在其羽翼下安稳度日，伺机发展。
（4） 参与竞争会得到何种结果？我们获胜的机率有多大？风险有多大？是否拥有获胜必备的条件？成本与收益、机会与风险分析，是决定企业参战与否的重要工具。如果参与竞争风险颇大而成本过高，所获收益与投入不成比例，竞争的意义和价值不大，就应避免直接竞争，可考虑其它更具创新的方法。
降价，商家钟情的游戏（3）
大家听罢频频点头，沉吟片刻，林冲道：“ 如果是生产过剩，清理库存，其他企业大可不必惊慌，这只是一个短期行为，并不会引起市场太大的波动，没必要加入到降价的行列中。倘若是成本降低引起的降价，其他企业就应苦练内功，加速技术革新，寻找更好的方法，或质量可靠的替代材料，以降低成本，从而获得价格优势。”
“ 如果竞争者企图借价格战，重新洗牌，其他企业就要引起关注，应根据以下五个方面 来确定参战与否。”讲到这儿，林冲一一列举道……
（1） 自身的实力和可供选择的机会。如果自身实力不强，可选择的机会不多，参与竞争获胜的可能性小，并不能带来多大利益，就不如坐山观虎斗，也许还能获得渔翁之利。
（2） 降价产品所处的生命周期。如果降价产品处于成长期，而自身实力尚可，可以积极应战；如果产品处于成熟期，此时竞争会非常激烈，死伤率极高，则应择机参战；如果产品处于衰退期，应放弃应战，或改变该产品的功效和用途，增加新的价值，逆市上扬，把价格推高。
（3） 该产品在公司业务组合中的重要程度。如果该产品在公司销售额中所占比例较大，对公司的利润贡献率较高，企业就应采取有进取心的行动，积极捍卫已取得的市场地位，甚至还应借此而扩大市场份额。
（4） 市场对价格和价值的敏感程度。如果客户对价格变动的敏感度较高，就应予以重视，反之，应保持警觉，暂不应战。
（5） 数量与成本、市场份额与利润的关系。要分析每增加一个单位的销量，成本会增加多少？市场份额又会扩大多少？对利润的影响有多大？是否在企业所能承受的亏损范围内？总之，就是要确定“ 止损点”。
沉吟片刻，林冲继续道：“ 如果某个企业想领导一个行业的价格变动，其他企业应积极响应，因为这是一场良性的战争。比如，当年四川长虹举起降价大旗，协同国内众多家电厂商，将长期占据中国市场的外国彩电厂商驱逐出去，从而改变了国内彩电市场的竞争结构。其后，长虹又连施降价利刃，愣是把彩电价格拉近平民化，才使中国的老百姓家家户户都能拥有彩电了。”
“ 上世纪90年代末期发生的彩电价格战，犹如诸侯征战，日益朝恶性发展。随着彩电产品进入成熟阶段，战争愈益升级，此时就应择机应战，或另谋他途，以战胜对手，否则，参战各方都会血流成河，死伤惨重。”家电厂商代表花荣说。
“ 事实上，价格战爆发时，企业可能没有太多时间去细致思考，而必须在几小时或几天内，做出决定性的反应。那么，有没有一种更快捷的应对方法呢？”呼延灼望着管理顾问吴用。
“ 你问得很好！”吴用笑道，“ 我刚才所说的那个四方面，是每个企业随时要思考的问题，而不仅是在价格战爆发时。当价格战开始后，企业应以最快的速度做出反应。下面，我来介绍一种价格反应程序（见图3…1）。”讲到这儿，吴用走到背后的题板前，一笔一笔地画了起来……
徐宁望着题板，缓缓说道：“ 这是一个动态的价格反应图。通过随时观察竞争对手的变化，来调整企业的对策。这样可以避免盲目性，减少无为的损失。当无法确定对手是真降价还是假降价；是打持久战，还是临时所为；降幅大小以及消费者的反应时，便匆忙应战，很可能把自己陷于极其尴尬的窘境，赔了夫人，又折兵。”
“ 徐先生言之极当！价格反应程序，就是要从分析竞争对手一举一动的变化中，找到最有效、最具杀伤力的应对之策。”吴用解释道。
“ 假若企业遭到一些极具进取心的竞争对手的价格攻击，应采取哪些具体的措施呢？”007詹姆斯·邦德问道。
大家一起将目光投向智多星吴用，吴用看着大家笑道：“ 看来各位又把球踢给我了，好吧，那我只好接招了。”他喝了口水，慢条斯理地讲解起来：
当企业遭遇价格攻击时，可采取以下六种应对措施（表3…1）：
（1） 维持现有价格：当企业认为，价格攻击不能撼动其市场地位；或认为降价，不会使其失去较多利润；或想放弃一些价值较低，只重价格的顾客时，会保持现有价格不动。倘若竞争对手长驱直入，抢占了太多市场地盘，或引起本公司销售人员的惊恐，士气低迷，被攻击者便会调整价格，以还击对手。这种做法，短期内会使市场份额缩小，利润下降。运用得当，长远来讲，利润还是能保持在一个较佳的水平线上。
（2） 维持原价，提高认知价值：企业可以在维持原有价格的基础上，改进产品、服务、品牌形象和客户关系，以使顾客付出的每分钱获得的回报更多，使顾客因产品获得的附加价值更大。这种做法，虽然在短期内会使市场份额缩小，利润下降，但从长远来讲，会赢得客户，保持并提升利润。
（3） 降价并保持价值：如果该细分市场中的顾客对价格很敏感；或企业一旦让出市场，便很难挽回；或通过“规模效应”可使成本降低，降价便成为必然了。但在降价时，切不可用�