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关书籍的好地方。”贝若斯称这些主题网站的经营者为“热情的网域专家”。例如，一个命名为“纯种小狗”的网站就会推荐关于狗的书，并介绍访客到亚马逊购买。这些合伙网站可以抽取百分之八的佣金。因此，不需要任何常设性经费，贝若斯就建立了他称之为“微型加盟”（micro…franchise）的关系网。
无疑地，贝若斯已经找到一个正在不断成长茁壮的特定市场。美国书商协会（American ooksellers Association）的发言人维拉厚斯（Len Vlahos）在接受业界刊物《网路周刊》（Web Week）的访问时表示，他估计到了公元二零零一年，网路市场的营业额将会占整个书籍总营业额的百分之五到百分之十之间。目前，美国书籍业每年的总营业额大约是二百五十亿美元，而且以每年百分之八的健康速度持续跃进。也就是说，市场的大饼会愈来愈大，所以，网路市场占有率的增加，并不会削减传统书店的市场占有率。难怪贝若斯的成功会吸引实力坚强的书店（如巴诺书店）加入网路激战的行列——这可是个百亿商机的市场大饼！
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另一种零售方式在网路上也非常成功，那就是——根本不要成为零售业者。CUC国际公司（CUC International）成立于康乃迪克州的斯坦福地区（Stamford）。它旗下的购物服务网站“网路市集”＇NetMarket，以前称为“买方优势”（Shopper's Advantage）＇就是一个超大型的批发商场。该公司的资料库中有四十万种不同品牌的消费性电子产品、电脑、器械、以及其他价钱较高、资讯密集的大型产品。CUC同时有其他的子公司，提供汽车、旅游、餐点及财务方面的服务。
CUC公司声称，他们是以批发价格（或几近批发价）来提供这些产品及服务的。“我们不是靠交易赚取利润，”该公司的执行副总裁费南德兹（Rick Fernandes）说。但是，CUC怎么会神不知鬼不觉地成为营业额十亿美元的公司呢？答案就在消费者身上。该公司的营业额几乎完全来自消费者缴交的会员费。它的会员都是想跨越零售管道，直接向批发商购物的消费者——即使不是每样东西都买，但至少有些东西他们认为还是向批发商购买比较划算。据说，CUC在全世界有将近五千万个会员，每个会员都要缴交五十美元的年费（也可以试用其购物服务，前三个月只要每月一块钱美金）。
因为预见有一天消费者将会用家里的电脑购物，福布斯（Walter Forbes）在一九七四年创建了CUC（p…U…Card）公司。当然，福布斯实在是太先进了。在那时候，个人电脑都还没有问世，更不用说要等到个人电脑发明二十年之后，才有足够的家庭能拥有配备数据机的电脑。在当时，想直接跨越传统的零售管道购物，根本就是行不通的主意。所以，该公司起初就以寄送目录，然后用电话接单的方式营业。到了一九八零年代，这部分的业务就登入“电脑服务”的网络中。在一九九零年初，CUC公司更是在非凡网路、美国线上、及其他线上网路系统公司提供购物服务。
一九九五年九月，“买方优势”网站终于诞生。它很快就成为CUC所有业务中成长最迅速的部分。当你进到网站时，你会以为进入的是后工业时期的西尔斯（Sears）百货公司，只不过它是电脑的虚拟版。西尔斯的开架上堆满的是电视、音响、电脑、冰箱、微波炉、洗碗机、烘衣机及吸尘器，而买方优势网站则是把这此一尔品放在资料库的目录下。
消费者只需用滑鼠点选几下，即可填妥表格，并开始浏览产品的资料。比如说，你可以告诉资料库你想买一部笔记型电脑，至少配备十六“百万位元组”（megabyte）的记忆体、“十亿位元组”（gigabvte）的硬碟、一百二十“百万赫兹”（megahertz）的奔腾处理器、彩色主动矩阵（active…matrix）荧幕，价钱在三千块美金以下等。甚至很简单的要求，如列出“美金八百块钱以下的冰箱”，电脑就会将所有合于条件的品牌型号全部列出，并且附上每个产品的详细杳一料。为了尽可能客观地评选出上架产品，并且让所有厂商有相同的立足点，所以CUC不接受代刊广告。
然后，买方优势就会接受订购、进行刷卡付费的作业、把订单传送给厂商、并确保产品寄送到府上。该公司不需要仓储场地、也不需要存货制度或零售店面。因为消费者是利用网站购物，所以CUC不需要雇用员工接听电话、回答顾客问题、替顾客查询资料等。这些成本全部都节省下来了，因为顾客可以自行打理，而且，顾客通常都会很高兴有机会自己“动手找资料”。“这种事业的成本比较低，”资南德兹说。
零售商店如何迎战网路强敌？
人们之所以将全球资讯网视为最佳的购物途径，不单纯是因为他们可以在家购物。毕竟，除了上网之外，还有其他方式可以提供这种便利。购物网站有其市场定位，也有其市场区隔。它必须提供资讯密集的服务，而且这种服务必须是消费者很难在别处找得到的。这就是虚拟葡萄园、亚马逊、及CUC成功的原因：虚拟葡萄园靠着专业的葡萄酒知识做到这一点；亚马逊主要标榜选择性；而CUC则是以价格取胜。三者原来都是无名小卒，但都因为掌握了网路的特性，而成为称霸一方的资讯龙头，为自己挣得一席之地。
网路专业是否真正会威胁到零售业的生存，其实取决于零售业者如何回应这项挑战。到目前为止，大部分的业者还是摸不清楚状况。就如同费南德范所说的：“零售业界还不知道该怎么办。”
如果购物网站真想夺取零售业者的市场占有率的话，只需拉走几个百分点，就足以让零售业者招架不住了。零售业的获利空间本来就很微薄，只要有一小部分的顾客不再光顾，业者就会寝食难安。资南德兹认为，只要拉走百分之五的营业额，就足以让任何零售巨人跪地求饶了。他说：“我们不需要从他们手中拉走太多生意，他们就会受到极大的冲击。”他举卡尔多（Caldor）与布莱利（Bradlees）两家全国性的家用产品连锁店为例。即使跟网路商店的竞争一点关系都没有，这两家公司的业绩只要下降几个百分点，成本就会跟着上升几个百分点。这种情况足以让任一家公司宣告破产、重组，或者是相继关闭门市部。
但是，零售业者还来得及迎战这个威胁，甚至化危机为转机。毕竟，线上购物业者也没有办法在短期内夺取这百分之五的市场占有率。福里斯特调查公司认为，线上购物的营业额在一九九七年会接近十亿美元；到了公元二千年，会成长到六十六亿美元。即使如此，六十六亿美元也还不到美国零售经济销售总额一兆七千亿美元的百分之一（虽然这六十六亿美元已经占了目录邮购业的十分之一营业额）。同时，木星通信公司也预测：到了公元二千年，某此一产品的网路消费人数将会接近四百五十万人——这不过是成人总数的百分之三。
从某方面来说，零售业者早就在设法迎战这种在家购物的威胁了。过去二十年来，随着目录、邮购、电视购物频道等愈来愈多，零售业者已经觉醒到，他们必须有更吸引人的条件，才能拉得动人们走出家门到店里购物。虽然他们的服务不够周全，但是可以用娱乐来弥补顾客。购物本来就是娱乐的一种形式，近年来更是不得不然，愈演愈烈。
为了达到这个目的，大型购物中心已经变成举办各种活动的场地，其中有装潢精妙的购物长廊，迪土尼以及华纳卡通专门店；还有各具特色的餐厅，如硬石餐厅（Hard Rock Café）及好莱坞星球餐厅（Planet Hollywood）；像宜家（Ikea）这类超级家具店则附设有餐厅及儿童游戏区，唱片行装设有音乐试听区，书店开起休憩咖啡店，并经常举行让作者曝光的活动；葡萄酒量贩店则举行品酒大会。只要这些娱乐能引君入瓮，消费者通常都不会空手而归。
实际上街购物能提供人们真实的社会经验，这一点是网站购物永远无法与之匹敌的——不管虚拟实境有多逼真、科技有多进步，人们总是想要走出家门体验真实的世界。一般都认为：零售业者会持续在购物经验里增添娱乐，才能让他们与各种形式的家庭购物有所区隔。
但是，他们还是得搭上线上购物的班车。真实的商店可以与虚拟商店并肩合作，相辅相成赢取顾客的青睐、增加营业额、及维持顾客的品牌忠诚度。网站商店与实际商店都不是各自孤绝的岛屿。相反地，他们应该握手言和，互补其不足。
紧密相连的亲密感
潘尼百货公司（JCPenney）的网站就是一个最好的例子。在美国，潘尼百货是仅次于西尔斯的大型连锁百货公司。潘尼大可以把网路商店视为心腹大患，不过它的视界并没有如此狭隘。为了吸引人们拜访全美一千三百个潘尼分店，该公司每年要花费近十亿美元的广告费。此外，潘尼也是全球最大的目录邮购业者。它每年印制及邮寄九十一个不同版本的目录，营业额达到三十七亿美元。其目录邮购中心每年要处理七千五百万通国内电话。该公司声称，总计每三个家庭中就有一个每年至少会向潘尼购买一次物品。
一九九四年十」月，潘尼开设自己的网站，想把目录邮购的生意推上网路舞台，让消费者可以直接从网路下单。从一九八八年开始，潘尼公司已经在非凡网路及电脑服务的网站上实验线上自录及订货的作法。但是结果都不如预期。因此，潘尼公司并没有立刻径行设站。最主要的原因是线上目录的好处，似乎比纸上目录好不到那儿去，潘尼公司的线上销售经理康高丝基（Marisha Konkowski）如是说。
“根本没什么好处可言，”康高丝基说。消