按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
某潭龋此Ｍ芄桓笠到岷弦黄鸬囊庀蛴卸嗌伲绻馊鞫际橇钗颐锹獾模颐瞧笠祷岣浅４蟮幕崛シ⒄埂！崩罴纬嫌绕淝康鳌爸页嫌倘绱笙玫闹е绕涫歉呒缎姓嗽薄薄�
李嘉诚用人不论国籍，“有贡献、忠诚、肯做事”是李嘉诚的用人标准。李嘉诚说：“在我公司服务多年的行政人员，有的已工作了很多年，有些更长达30年，什么国籍都有。在我公司无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”
20世纪80年代中期，李嘉诚已经控制了几家老牌英资企业，这些企业中有不少外籍员工。为了这些企业能够继续平稳发展，李嘉诚并没有解雇原有员工，也没有更换主管，而是继续使用这些企业原有的管理班子。李嘉诚雇佣外籍副手，只是唯才是举，量才而用，完全是从集团的利益和工作的需要为出发点，并不是为了所谓的炫耀。李嘉诚曾说：“我并没有想过用雇佣外国人，来表现华人经济实力和华人社会地位的提高。我只是考虑到，集团的利益和工作确确实实需要他们。”
李嘉诚结合自己领导企业的亲身经历说：“为什么我们在世界、在香港的管理人员几乎可以说是大企业中流动程度最小的。现在有很多人，无论外国人还是中国人，在我的企业工作已经超过30年了，他们都身担重任。90％以上的员工在退休前的最后的一天还会在我的企业里，这对他当然是好，但是对我是更好的。这个归向的心是最难的。”
14．亲人并不一定就是亲信
14．亲人并不一定就是亲信
2001年5月17日李嘉诚汕头大学演讲。
语录解读
在演讲中，当谈到如何在日常管理中建立与员工的关系时，李嘉诚说：“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属，我认为，亲人并不一定就是亲信。如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。如果一个人有能力，但你要派三个人每天盯着他，那么这个企业怎么做得好啊！”
李嘉诚有一个最得力的亲信叫袁天凡。早在1991年荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行，李嘉诚就游说袁天凡出任恒昌行政总裁。袁天凡于是辞去联交所要职，走马上任。但在1992年3月，由于荣智健向众富豪收购他们所持的恒昌行其余股份，袁天凡就愤然辞职，表示不再做工薪阶层，要自己创业。1992年2月，袁天凡与杜辉廉、梁伯韬主持的百富勤合伙创办天丰投资公司，袁天凡占51％股权，并出任董事总经理，并兼旗下两间公司的总裁。李嘉诚认购了天丰投资公司9。6％的股份，以此支持袁天凡。袁天凡曾多次公开表示：“如果不是李氏父子，我不会为香港任何一个家族财团做。他们（李氏父子）真的比较重视人才。”
1996年，李嘉诚亲自出面恳请袁天凡协助儿子李泽楷打江山，当时李泽楷身陷困境，袁天凡当年分文不取，鼎力协助李泽楷，最终令盈动成功借壳上市，使盈动摇身一变成为一家市值上亿港元的股份公司。
15．管理之道，简单来说是知人善任
15．管理之道，简单来说是知人善任，
但在原则上一定要令他们有归属感
香港电台电视部1998年拍摄《杰出华人系列——李嘉诚》。
语录解读
李嘉诚曾说：“一间小的家庭式公司要一手一脚去做，等到公司发展大了，便要让员工有归属感，令他们感到安心，这是十分重要的。管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。”
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他之所以引人注目，是因为香港多家媒体根据他每年的个人收入所得税的金额分析出他的年薪，并将他列为全港赚钱最多的“打工皇帝”。
传媒称霍建宁是一个“浑身长满赚钱细胞的人”，他获取高额薪酬，源于他对公司的贡献。1993年，和黄行政总裁马世民离任，霍建宁接手后，不断改组，通过收购加拿大赫斯基石油公司96％的股权，取得了全面管理的权力，成功使和黄扭亏为盈，且利润客观。之后，他趁赫斯基有良好表现，顺势在加拿大借壳上市，令集团从中获特殊盈利65亿港元。1999年末，和黄以高价卖Orange，一次性盈利1173亿港元，霍建宁是此次谈判的主将，为此役立下汗马功劳。
霍建宁是香港“食脑族”（靠智慧吃饭的人）中的大富翁，他所获得的报酬，说明李嘉诚对专业性管理人才十分重视，并将其视为事业拓展的基石，不但不拘一格委以大任，而且给予相当的报酬，以增加他们的归属感。
李嘉诚旗下企业负责人中，被列为“打工皇帝”的还有：和记黄埔执行董事、长江实业副主席、香港电灯主席和长江基建副主席麦理思；长江实业副董事总经理、和记黄埔执行董事、长江基建董事总经理、香港电灯董事甘庆林；和记黄埔副董事总经理、香港电灯董事、长江基建执行董事周胡慕芳；和记黄埔财务董事、长江基建执行董事、香港电灯执行董事、长实非执行董事、Tom主席陆法兰。
李嘉诚说：“我不是一个聪明的人，我对我的员工只提供两个简单的条件：一是给他们相当满意的薪金分红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地为公司着想，因为公司真心为我们的员工着想。”
16．与员工互动沟通、对同事尊重
16．与员工互动沟通、对同事尊重，
方可建立团队精神
2002年12月19日汕头大学长江商学院“与大师同行”系列演讲《赚钱的艺术》。
语录解读
李嘉诚说：“领导全心协力投入热诚，是企业最大的鼓动力。与员工互动沟通、对同事尊重，方可建立团队精神。人才难求，对具备创意、胆识及谨慎态度的同事，应给予良好的报酬，并向其展示明确的前途。”
李嘉诚非常善于同员工进行沟通，他认为在团队中，要和别人有效地沟通必须懂得倾听。对此，他经常讲一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿没有人听到，那么能说它没发出声响吗？”借用这个道理，李嘉诚反问：“在一个团队里，如果你说话时没人听，那么能说你进行沟通了吗？”
李嘉诚认为，良好的沟通可以让领导与下属同心协力，言行一致，创造出企业的竞争优势和营业绩效。反之，沟通不良的企业，往往内部信息混乱，员工士气低落，并进一步影响公司的整体面貌和绩效。优秀的企业管理者善于创造一个开放、合作、信任的公司氛围，重视与全体员工分享信息，以此增强企业的凝聚力，达到吸引并留住杰出员工的目的。
至于当领导如何与员工沟通的问题，李嘉诚说：“要成为一个成功的领导者，不单要自己努力，更要听取别人的意见，要有忍耐力，提出自己意见前，更要考虑别人的见解，最重要的是创出新颖的意念。然而，当你作出决定后，便要一心一意地朝着目标走，常常记着名誉是你的最大资产，今天便要建立起来。”
17．只要自身条件优越
17．只要自身条件优越，
有充足准备，在今天的知识型社会里，
年轻人更容易突围而出
2008年8月11日财富故事网文章《李嘉诚和香港大学硕士生笑谈经营之道》。
语录解读
2008年8月11日，李嘉诚和香港一班中文大学行政人员工商管理硕士课程学生座谈，座谈题目是领导才能。李嘉诚在他的办公室所在地长江大厦70楼与学生见面。针对学生提出的“怎样看待年纪很轻就能当领导”的问题，李嘉诚回答说：“只要自身条件优越，有充足准备，在今天的知识型社会里，年轻人更容易突围而出，创造自己的事业，我就是喜欢这样的年轻人。”
李嘉诚手下的得力干将中，有一位叫周年茂的年轻人。周年茂的父亲是长江公司的元勋周千和，在周年茂的年轻时代，李嘉诚就已经把他当作长江实业未来的专业人士培养，并送他与周千和一起去国外学法律。1981年，当他学成归国后李嘉诚就指定他为公司的发言人，两年后选他为长实董事，再过两年擢升为董事副总经理。当时他只有30出头。周年茂在任此职期间，策划落实了茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭脷洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等几个大型住宅屋村项目。他肩负的责任比他的前任盛颂声还大。
被李嘉诚视为左右臂膀的另一位年轻人是霍建宁，他在香港大学毕业后即赴美深造，回港后被李嘉诚招至旗下，出任长实公司会计主任。1985年李嘉诚委任他为长江实业董事，两年后提升为董事副总经理。当时他只有35岁。长实的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由他策划或参与决策的。
洪小莲在20世纪60年代末期就跟随李嘉诚任其秘书，后来又任长实董事。她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。周年茂、霍建宁、洪小莲被称为长实的“三驾新型马车”，有了他们，李嘉诚从创业初期的凡事亲历亲为的管理者，变为指挥人的管理者。
20世纪80年代中期，长实的管理层基本上实现了新老交替，各部门的负责人大都是30～40岁的少壮派。李嘉诚用人不拘一格，敢于重用年轻人，使长实充满活力，使这个前无古人的商业帝国出现了锐意进取、不断开拓的新局面。
18．老板养活员工，是旧式老板的观点
18．老板养活员工，是旧式老板的观点，
现代企业的观念应该是员工养活老板，养活公司