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张欣负责项目设计的方方面面，从聘用哪个设计师到销售大厅里盛月饼的硬纸盒。她决不涉足公司内部的争斗和分歧，而是让这些人自己去处理矛盾。而且她还坚信一家在中国开展业务的公司决不能招聘MBA学员。她发现自己接受的教育只适用于非常规范、完全可预测的环境。而中国则充满混乱，相当复杂，因此需要更专断的管理架构，民主和讨论在这里是行不通的。
张欣说：“我们的会开得越多，讨论得越多，我们的决定就越错误。如果每个人都同意做一件事，那很可能这件事根本不符合市场。只有真正具有远见的人才能提出伟大的想法来。”
而且MBA学员都很自负，这不利于做事。张欣认为在中国，生活经历就是最好的教育。她承认，就算自己受过全面的西式教育，当她和中国政府官员开会时，自己也不知道什么时候说话，说什么，以及用什么口气说。
潘石屹负责定价，获得政府许可，并管理销售团队。潘石屹说他学会了正确看待教育和知识的价值。一个人受到的教育越多，他就越有可能提出更好、更创新的想法。而他设计出来的管理体系可谓简单粗暴：要么升迁，要么走人（up or out）。在八十五名销售人员中，每个季度都有业绩最差的十个人开路。对业绩好的人的激励就是升迁，以及更多的薪酬。销售人员的税后收入有四万美元。他们的直接领导，四名销售总监，每人有十二万美元。但是他们也必须经历潘石屹严酷的筛选流程。每个季度，销售业绩最差的团队的总监会被降职为普通的销售人员；而该销售团队中业绩最优的销售人员则升任该小组的领导。
外部承包商同样也来不得半点马虎。潘石屹对每个项目都至少指定两个承包商，相互竞争。失败的一方就会失去下一个项目的合作机会。即便是公司里的办公人员也面临着同样无情的管理体系。工资和奖金由考核评级决定。评级得A的员工奖金丰厚，得B的员工就要少很多，而得C的就要卷铺盖卷了。“你必须建立一种制度，让每个人都接受自己应承担的责任。”潘石屹说。
张欣和潘石屹都很聪明，他们很早就意识到各自的风格无法调和，因此把两人的职责做了分隔。但他们依然是中国最受羡慕的伉俪，中国的时尚先锋。张欣对穿着极其奢侈，头一天还穿着仿豹皮大衣，第二天就换上了扎眼的毛氏蓝套装。潘石屹喜欢传统的中式上衣，佩戴由张欣挑选的时尚饰物。大部分中国企业家都尽量避开流行刊物，而张潘二人则经常教导时尚杂志。每个月总有这份或那份杂志把他们二人当作封面人物，这并非巧合。与此同时，他们开发的楼盘也还在不停得卖。
洞察秋毫
宗庆后在1987年还一文不名。高中毕业的他时任杭州一家校办工厂的销售主管，负责向当地商家推销冰棒和奶制品，这已经是他能升到的最高职位了。有一天，宗庆后听说当地有一名医学教授发明了一种补品，可以提高精力，增强小孩的胃口。宗庆后看到了自己生命中的机遇。
1987年的时候，声名狼藉的计划生育政策刚刚开始在中国实行。中国的父母在他们的一生中经历过多次饥荒，他们害怕有朝一日再有吃不饱饭的时候，他们唯一的孩子会死于饥饿或其它因营养不良带来的疾病。在中国，孩子胖就等于健康。宗庆后从管理学校的上城区政府那里拿到了一万七千美元，和政府合作成立了一家公司，获得了这种营养品的生产销售许可，他把这种产品命名为“娃哈哈”，这个名字来自于一首儿歌，意思就是小孩子高兴时的笑声。1988年10月，第一批娃哈哈营养口服液开始在商店里销售，广告语多少有点哄骗意味：喝了娃哈哈，吃饭就是香。担心孩子不吃饭的家长们决不会错过这样的承诺，这些看上去像小瓶药水一样的营养液立刻就销售一空。有关营养液神奇效果的传言不胫而走，很快全中国的家长们就都冲进当地的店铺要购买娃哈哈营养液。模仿者也纷纷出现，政府向宗庆后颁发了科技研究的国家大奖。
需求不断高涨，宗庆后有点应接不暇。如果娃哈哈不能满足市场需求，竞争对手就会乘隙而入。1991年，娃哈哈还只有100名员工，宗庆后和政府方凑到了一千万美元，购买了杭州一家破产的罐头食品厂，这家厂有200名工人。仅仅过了三个月，工厂就开始盈利，工厂的全部产能都用来制造娃哈哈口服液。但是需求依然在不断上升。全国各地都要求引进这种看上去神乎其神的灵丹妙药。影响销售的瓶颈不仅仅是产能。当时连接杭州和其它省市的铁路公路系统并不发达，运输也是一个大问题。
当时中国政府正开始宏大的三峡大坝工程。水库会淹没湖北和四川省境内长达数百英里的一片狭长地带，包括好几个城市和乡镇，其中有超过一百万人口需要重新安置。但是到大坝完工还需要好几年的时间。同时，库区的国有企业也在苦苦挣扎，当地政府缺乏经验在不断发展的市场经济中竞争。宗庆后前往这些地区调查是否有可能进行扩张。他在沿江城市涪陵找到了三家破产工厂，几乎立刻就可以开工。这里有充足的劳动力，而且宗庆后可以利用政府用于帮助三峡库区人民安置的资金，当然他承诺在三年后归还这些资金。一夜之间，宗庆后成为了全国性的企业家模范，在政府报纸上频频出现。很快，其它同样有着破产工厂的城市也开始向宗庆后提供资金，建立新的生产工厂。
后来有报道说喝了这些含有激素的口服液的小女孩提前进入青春期，这导致了娃哈哈和其它仿制产品的需求下降。市场上很多产品被发现含有荷尔蒙。娃哈哈被起诉在其口服液中加入了荷尔蒙，但是1996年的庭审宣布公司无罪。
与此同时，宗庆后一直在数十个城市中建立分公司，接管摇摇欲坠的国有工厂和工人。他还开始销售娃哈哈品牌的产品，包括运动饮料，茶饮料，以及果汁，相比在西方流行的含糖软饮料，中国人更喜欢这些产品。宗庆后有意避开了大城市，在这些城市中，台湾公司、可口可乐和百事可乐占据了同类产品的市场。相反，他在城市周边地区销售自己的产品，这些地区是大公司不在乎的地方。但是宗庆后也清楚他需要国外的专业知识和资金，做到足够大才能与这些跨国巨头进行竞争。
他找到了一家需要自己正如自己需要对方的企业：法国的达能集团。达能公司只在上海有一家很小的销售饼干和酸奶的合资公司，他们在两家啤酒企业的投资也一塌糊涂，法国人意识到如果不能找到强大的本地合作伙伴，就只能永远在中国巨大的消费市场的边缘徘徊。1996年，达能提出以4500万美元收购娃哈哈的控股权。宗庆后当然可以用这笔钱，但是他不喜欢交出控制权的想法。他知道当初达能收购豪门啤酒之后的故事。由于豪门啤酒卖的很好，新的法国老板抬高了售价。消费者很快就转向更便宜的其它牌子啤酒，再加上达能在当地的合作伙伴的轨迹，豪门啤酒很快就完蛋了。但是达能坚持要51％的股份。宗庆后最终与对方达成一项协议，他组建了五家子公司，达能在这些公司中持有51％的股份，但是他拒绝对方在母公司中持有任何股份。
有了达能的钱，宗庆后决定在现有的两条生产线之外再建七条。达能告诉他再加两条就够了。但是他没搭理对方，七条线很快就进入全负荷生产。此后，他还把达能派来的人拒在杭州公司的门外。离得最近的达能管理者是在上海的一名会计，公司定期允许他前往一百八十公里外的杭州去检查账簿。
娃哈哈则进一步走向多元化。1998年，公司开始销售非常可乐，意思翻译过来是“Extreme cola”（极限可乐），但是产品的英文商标是“Future cola”（未来可乐），其红白相间的包装和可口可乐非常像。这种饮料直接和可口可乐及百事可乐竞争，但是宗庆后依然相信，一旦这些公司打算进入中国的农村地区，他们将举步为艰，因为娃哈哈在这些地区扎根太深了。2002年，他开了第一家娃哈哈儿童服装商店。一家在巴黎的设计室设计时尚但便宜的童装。
今天的娃哈哈有七十家子公司，其中二十九家是和达能合资的。总体上，达能在娃哈哈的全部经营业务中占有30％的股份。娃哈哈的股权结构比大部分中国国企都要清楚。宗庆后和他的团队持有母公司55％的股份，杭州市政府持有45％。娃哈哈集团现在有一万多名员工，825人拥有大学本科学历，五十三人拥有硕士学位，八人有博士学位。和大部分依赖自己的家族或同乡的中国企业家不同，宗庆后从全国最好的大学中招聘，他的周围都是充满进取心的年轻管理者。
宗庆后是一名聪明绝顶的事事插手的企业家，他对公司经营的方方面面都了然于胸，总是在寻找新的方法缩减成本。当塑料包装瓶价格上升时，他成立了自己的制瓶工厂来节省成本。他还有自己的运输包装工厂。每天，每家工厂都会通过传真把生产报告发给他，如果在出差路上，就发到酒店。当他外出参加行业会议或国外展会时，他的身边会有十几个工程师，但是爬到设备下面检查内部结构的人都是他自己。返回时，他们会带上成箱的饮料，这些都是从当地超市购买的饮料，拿回公司进行品尝和研究。
宗庆后是一名严厉的领导。在娃哈哈，被解雇和被降职都不需要太费劲。如果从娃