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中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。目前，海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的
今天，敢于实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯一一家。
原有的制造系统则改组为产品事业部，主要任务是按照定单质量、成本、交货期三要素要求，生产出
满足消费者需求的产品。
在这个直接面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原来的职能管理部门就不再具有管理
职能，而成为支持流程。
通俗地讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈（主流程）六个小圈（支持流程）两块基石”。旋转之
间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人才网络进来，输入用户的不满，输出让用户满意的服务与产
品。只要真正做到这些，企业获利就是必然的。
最重要的一点，再造后推动企业整个流程旋转的主动力已不再是过去下级只服从上级，只对上级负责
的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一
系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每一
个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一
流程具有高度的决策自主权。
总之，这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合，实现了以客户
为起点的整个流程的管理，形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。说到底，海尔市场链把外部市场
压力转化为了内部市场压力，解决了企业由小规模成长到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾，使企
业变成一个环环相扣的链条。也就是说，在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满
足客户个性化的需要。
在海尔的“市场唯一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和
市场环境的变化而不断创新。从实施海尔名牌战略的职能式结构，到适应海尔多元化扩张战略的事业本部
制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型网络结构，体现了海尔的组织结构创新之路，流程型
网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变，是一种对传统组织结构彻底的创新，是“业务
流程再造”的必然结果。
差异化生产
张瑞敏说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场、多品种策略所致。为
了满足用户的个性消费需求，海尔每一个品种上市都有十几个规格供选择，而消费者看中哪一种规格，一
般不会轻易改变主意，碰上市场缺货，宁可等待也要买自己喜爱的产品。
由于市场消费需求的可变性，决定了在无数产品或服务的市场覆盖范围内，必然存在着现实的或潜在
的不断变化的市场空隙或是空白点。对此，企业通过科学的市场细分，就可以有效地分析和了解各个消费
层面的需求程度和市场竞争状况，从而抓住市场机会，整合企业营销资源，确定最具潜力的目标市场，取
得在目标市场的竞争优势地位。
海尔十分关注细分市场，依照消费者的需要与欲望、购买行为与购买习惯等方面的明显差异，把产品
的市场整体划分为若干个消费群体；根据不同的目标市场，进行针对性开发。比如，在进军日本市场时，
海尔就曾抓住市场空白点，推出小型的、适合单身白领使用的洗衣机，结果一炮打响，在强敌环伺的日本
家电市场上站稳了脚跟。但差异化竞争也是分层次的、有差异的。具体地说既有产品层面的，也有品类层
面的，前者是种的创新，是满足需求，后者则是类的创新，是创造需求。
纵观当前家电企业市场策略，多是打价格战或概念战。首先，对于被市场经济冲击了多年的消费者来
说，他们的消费更加趋于理性，而少了许多盲目性和从众心，因而价格已不能称其为吸引消费者的主要因
素；其次，依靠单纯的概念战（变频、纳米等）来突出产品差异性的做法也不灵验了。因为一方面，消费
者对产品广告的理解只是看它能给自己带来什么样的方便和更多的价值，而对于产品采用的是什么领先的
技术则并不十分的关注；另一方面在科技发展日新月异的今天，信息的传播同样是风驰电掣，致使产品的
技术差异在迅速的缩小。因而这些营销手段自然不会给日渐成熟的家电业掀起轩然大波。
因此，对于市场后来者，“抬头找路”比“闷头干活”重要得多，因为它可以大幅度地缩小后来者与
先入者的距离，甚至能让自己与对手完全站在一个起跑线上或在市场空白点领域里抢占到先机，海尔找到
了自己的路。
海尔的科研开发和市场销售人员将“市场细分化”归结为款式细分、阶层细分、外销细分和地域细分
4 类。其中，款式可分为欧洲风格、亚洲风格和美洲风格，欧洲风格特征是严谨，以方门、白色为主；亚
洲风格以淡雅为主，用圆弧门、圆角门、彩色花纹钢板来体现；美洲风格则突出华贵，以宽体流线造型出
现。按阶层细分又可分白领、蓝领，其中白领分为分体式、中小容量、外观要典雅；蓝领则要大中容量、
豪华的外观。外销方向可细分为发达国家和发展中国家，发达国家如美国、德国、日本、法国、澳大利亚
等，发展中国家如阿根廷、伊朗、越南、巴拿马等。市场按气候带或地域细分，可以分为北方和南方，城
市和农村等。北方需要大冷冻能力冰箱，如直冷冰箱和单冷冰箱；南方需要宽气候带冰箱和冷热空调；农
村需要宽气候带冰箱和双缸洗衣机；沿海则需要无霜冰箱和带烘干的洗衣机。
美国西南航空公司就是运用差异化战略在市场竞争中取得了很大的胜利，在美国，航空公司之间的竞
争异常激烈，加之油价、载客量的波动，使不少航空公司出现了亏损，但是，美国西南航空公司自1973
年以来，每年都能保持盈利，这在美国航空公司中绝无仅有。他们的做法也许让人感到不可思议。他们通
过细分市场，选择了短途航程小于500 公里这个最有发展前途的与众不同的市场。另一方面，他们通过降
低航空费用，使人们感到乘飞机比坐汽车更经济方便快捷，因此吸引了更多的人乘坐飞机。正是由于西南
航空公司对市场进行了科学的细分，催化产生了一个新市场，一举获得了成功，建立了他们在美国航空业
的领先位置。
因而，进行市场细分，还有利于企业掌握在每一个目标市场上各个竞争对手的优势和弱点，便于企业
扬长避短，选准企业的市场切入点和主攻目标，增强企业的市场竞争力，提高企业的投入产出比。张瑞敏
说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场、多品种策略所致。为了满足用户
的个性消费需求，海尔每一个品种上市都有十几个规格供选择，而消费者看中哪一种规格，一般不会轻易
改变主意，碰上市场缺货，宁可等待也要买自己喜爱的产品。因此市场是企业生存发展的出发点和归宿，
认识市场，适应市场，开发市场，占领市场是企业经营的核心所在，细分市场、生产差异化是企业准确选
择目标市场，实施有效市场营销的前提，对市场进行细分，提高市场营销的针对性，是市场竞争走向成熟
的必然结果。
与狼共舞
现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。
因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同获取市场资源，考虑的是怎么样给消费者提供满意的产品，
在这样一个基础上形成“竞合”的关系，最后达到双赢的新模式。
“竞合”，即竞争中的合作，是21 世纪企业国际化战略的趋势，其基础是优势互补，其方式是资源
互换，其结果是双赢发展。在全球化趋势越来越快的情况下，一个企业要想获得长足的发展，必须从全球
的角度进行市场营销战略开发，可是由于社会分工的越来越细化和企业拥有的资源能力各不相同，企业在
进入一个新的市场时，必然面临着许多困难和陷阱，如果能够和当地的企业开展合作，利用双方的优势资
源，则可以实现企业双方的战略意图，既节省成本，又减小了风险，为企业发展赢得更多的机遇。
2002年1月8日，海尔集团与日本三洋电机株式会社合资成立一个新公司——“三洋海尔株式会社”。
该公司将以中日两国市场为基础，在网络时代互换市场资源，建立一种新型的竞合关系，以期创造更大的
市场。海尔历史性地进入日本市场，标志着海尔的国际化战略发展到了一个新的更具国际竞争力的阶段。
海尔三洋达成“竞合模式”是有一定的前提的，首先，他们采取的都是全球化和国际化战略，他们需
要把他们的产品打到全世界。第二点，双方各有优势，如果进行全面的合作，就可以进行优势互补和市场
资源的共享，尽可能地发挥自己的优势。比如说，海尔是世界白色家电500 强，提供的产品款式等具有非
常强大的实力，而三洋在基础的元器件如集成电路制造方面在日本的实力也是数一数二的，如果以最强的
产品款式配以最强的基础元器件，那么制造出的产品必然更加完美，以这样一种优势互补的方式，向世界
的消费者提供更好更新的产品，这就是强强联合的目的。
三洋和海尔实际上也是很大的竞争对手，但是他们双方达成了一个共识：他们的竞争并不在三洋或海
尔，也不是必须要一方打倒另一方，因为现�