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三洋和海尔实际上也是很大的竞争对手，但是他们双方达成了一个共识：他们的竞争并不在三洋或海
尔，也不是必须要一方打倒另一方，因为现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何
一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同获取市场资源，考虑
的是怎么样给消费者提供满意的产品，在这样一个基础上形成“竞合”的关系，最后达到双赢的新的模式。
两国市场各有着不同的特性，对方难以掌握特点，但通过合作之后，双方的用户资源就可以进行共享，
通过双方在本国的强大的销售渠道，创造更多的用户，在此基础上，再进一步进行技术等多方面的合作。
这样就节省了很多在异国开辟新市场所需花费的投资、时间和精力，从而达到高效高速扩大产品的市场的
目的。日本是全球公认的家电产品最难进入的市场，为了顺利进入这一市场，海尔率先创造了被舆论称为
“亚洲模式”的营销方式。
2002年1 月8 日，海尔通过与日本三洋公司竞合的方式，由海尔品牌家电透过新合资成立的“三洋海
尔株式会社”全面进入日本家电市场，并以与日本名牌家电相当的价格初步树立起海尔品牌的美誉度；与
此同时，三洋电池透过海尔强大的营销网络在中国市场销售，从而达到相互进入对方市场的目的。通过这
一策略海尔产品也打开了中国台湾市场。2002年2 月20 日，海尔与台湾声宝集团宣布竞合，双方相互代
理彼此品牌，并相互OEM 互补合作，零部件相互采购，展开策略联盟及投资合作，达到资源相互整合的目
的。
三洋和海尔的合作涉及了以下几个领域：
第一、双方合资建立“三洋海尔株式会社”，与先前已建立的海尔日本株式会社紧密合作、共同负责
海尔品牌家电产品在日本的销售和品牌推广，致力于向日本消费者提供优质的家电商品；
第二、利用海尔在中国强大的品牌影响力和广泛的营销渠道，在中国销售三洋生产的三洋品牌商品；
第三、在关键零部件的生产和供应上进行协作；
第四、在技术和人员交流上进行合作。
海尔集团张瑞敏谈到双方将如何进行技术合作时，是这样说的：“这首先取决于双方在市场上合作的
效果。任何技术都要看其市场效果，海尔三洋合作最重要的是要做好市场，只有产品赢得消费者喜爱，在
这个基础上，才会有新的技术合作！”
改革开放以来，中国企业的发展迅速其实不是因为实力，而是因为机遇起了重要的作用，除改革开放
的政策外，中国这个巨大的市场空间也提供了很好的支持，所以虽然当时中国企业竞争力不强，但还是得
到了很快的发展。然而，入世以后，中国企业的竞争对手都变成了国际化的公司，但所有到中国来的外国
企业并不是为了要消灭中国企业，而是冲着中国广大的市场空间来的。
“竞合”一词描述的是市场经济中各主体之间所存在的既竞争又合作的动态关系图景。按照竞合思
维，那种将企业外在力量只看成是竞争性，或者只视为合作性，都有点太过静止片面。入世前，我国的众
多媒体一片“狼”来声，从而将入世后可能面临的冷酷竞争一面，夸大宣传到了无以复加的地步。入世后，
人们才发现，全球化除了引来竞争，也伴随着合作的机会。因为全球化就是本土化，跨国公司赖以生存的
真正优势，还在于其与当地各方面所结成的良好的互惠共存关系。所以，未来将是中国企业与跨国公司“你
中有我、我中有你”的合作与竞争格局。中国本土企业只要保持并发扬自己特有的优势，就可以多吸收跨
国公司的先进技术，进行优势互补，从而提高在全球市场上的核心竞争力。
在这样的大环境下，“中国羊”要想迅速地强大起来，重要的是要善于向狼学习，在学习的过程中成
长，不要片面地追求做大、做强，更要注重做实、做细、做优，没有坚实的基础，大厦倒塌也是顷刻之间。
如果中国企业形成了竞争性思维定势，总将眼光盯住对手，试图超越或击败对手，最终放弃了对于合作的
探索，就会在快速动态变化的环境中失去自我，迷失方向。
张瑞敏在与国外企业合作时说：“如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！大
家如果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以我认为如果不实施全面国际化战略，你没有道路
可走。如要实施，你就要潜下心来改造你自己，提高你自己，这是一件非常艰苦的事情。如果再想有一次
大的市场空间，没这个机会了，也没这种可能了。”
在当前我国商界竞争甚于合作的氛围中，如果企业能够通过经营模式创新，找到达成多赢局面的可行
途径，那么就能获得更大的共生共存的“集群”发展的可能。在这方面，我国乃至世界经济发达地区所形
成的产业集群现象，就是这种竞合发展模式的最好说明。在这些出现产品集群的地区，往往存在着许多相
互关联、相互支撑的规模不一的企业，它们密集分布于相应产业链上下游的众多环节上，相互之间形成了
多重、多样的超稳定关系结构。正是在这种产业集群的结构环境中，企业之间既竞争又合作，相互联系密
切，学习模仿与创新改进的速度极快，具备了很强的适应环境变化的生存能力，结果表现出了相对于其它
地区更强的整体经营优势。
先难后易
海尔认为，到美国设厂的风险是海尔创造世界名牌过程当中所必经的风险，是寻求生存和发展机会当
中的风险，经历了这个挑战自我的风险，海尔就通过了新的磨炼和考验，变得更加成熟；但是不到美国设
厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。
海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包围
农村”，以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最
讲究、最挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国
际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战
略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、
欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略。
上世纪80 年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。海尔并没有像许多国内企业那样引
进日本等发达国家淘汰了的技术，而是拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与
经验，高起点地开始了创业历程。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门
了。
1990 年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国
内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。张瑞敏认为，世界知名品牌绚烂
多彩，其立足之本就是“质量、质量、还是质量！”
1991 年，海尔出口到美国的第一批小冰箱是246 台，打的不是自己的牌子，第一年出口1000 台。后
来，海尔拒绝这家公司提价的诱惑，坚决不再给别人贴牌，坚持打自己的品牌，但美国又不断设置贸易壁
垒和技术壁垒，对海尔产品出口到美国市场很不利。于是，海尔来了一个“先难后易”做法——到美国建
厂，实现海尔的本土化——品牌出口。
很多报纸对海尔在美国设厂议论纷纷，认为风险太大了。最初的第一篇文章就是《提醒张瑞敏》，大
意是放弃中国的廉价劳动力而到劳动力、设备等昂贵非常的美国设厂太吃亏。海尔仍然坚持这个构想，因
为虽然到美国设厂有风险，但是不到美国设厂风险更大。海尔认为，到美国设厂的风险是海尔创造世界名
牌过程当中所必经的风险，是寻求生存和发展机会当中的风险，经历了这个挑战自我的风险，海尔就通过
了新的磨炼和考验，变得更加成熟；但是不到美国设厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能
走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。
所以，虽然海尔到国外设厂的道路会更加艰难，但是“找到了路就不怕路远”，海尔必须创出自己的
国际品牌，长久以来，低廉人力资源等构成的成本优势让中国企业在本地竞争，甚至在国际市场竞争中都
得益不少。然而在WTO 框架下，当中国市场成为国际市场，中国企业国际化成为必须而非选择的时候，这
种优势受到的挑战将会越来越大。长远来看，低成本只能是一种过渡，而非永久性核心竞争力。外企来到
中国设厂，原材料与劳动力成本与国企一致，再加上先进的技术和管理，肯定会远远超过国企。所以，如
果中国企业如果不是为创世界名牌，不管是走出去还是不走出去，都是没有意义的。
“海尔的每一次战略调整都是对机遇的把握，这次也不例外。”据负责海尔海内外市场的副总裁周云
杰回忆，1998 年之前，正是复关谈判的关键时候，大量的海外品牌要进来，海尔冰箱当时已成为中国的第
一品牌，同时也锻炼出了一个优秀的团队，企业从外部和内部环境上来讲都需要扩张。海尔适时提出了多
元化战略。1998 年后，国外的品牌全部都在中国设厂，国内外已经一体化。当时张瑞敏指出：“我们如果
不走出去的话，就被动了。在国内市场成为第一了，再增�