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要“深入了解业务，挖掘用户的多种需求，不断推出有竞争力的产品”，“制定所负责
产品线的发展蓝图和实施路线图”。
第二，产品形态与成本结构不同：实物 VS。虚拟物品。
传统行业的产品多为实物，所以有采购、仓储、物流等分工，产品研发出来以后，
还有大量的制造成本，这也使得传统行业的产品经理有相当多的工作是需要考虑如何
把整个供应链打通，怎样销售、分销、促销，等等。而互联网、软件产品多为虚拟物
品，公司相对而言显得较“轻”，不管是团队，还是成本花费，都更加集中在产品研发
的过程中。
4 全名为《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》，书中讲述了不同类型的公司适用的不同创新实践。
一个常见的互联网产品，很可能只是由几个人或十几个人、几十个人的团队所做，
而用户却是上百万、上千万，甚至亿万量级，这在传统行业不可想象。虚拟物品的复
制成本极低，所以重点资源会投入在产品本身，较少考虑实体经济里供应链上下游的
事情。于是，对产品经理来说，需求分析、设计的细节尤为重要，必须亲自把握，可
能一个细节的改进就能增加上万的用户，杠杆效应也十分明显——因此，在招聘的广
告词里自然就有“善利用设计工具完成产品 UC 设计和 Demo 制作”这样的要求。
第三，生命周期不同：几年 VS。几个月。
传统行业产品典型的研发生命周期一般是几年，甚至更长，所以需要比较复杂精
细的流程来支撑，比如我了解到在汽车行业，做一款新车的整个过程中，有不下 300
个评审点，这样复杂的过程显然必须由经过专门训练的专人负责。而互联网、软件产
品典型的研发生命周期就只有几个月，所以研发管理过程会更精简，一个典型的产品
研发过程，一般只有 10 个不到的评审点。
于是，我们推崇敏捷方法，传统行业的精雕细琢不适用了，我们要快，这也是为
了顺应新兴市场的需要，而且船小好掉头，有问题也能够快速地改，再发布一次升级
就行，不像传统行业改起来那么麻烦，问题产品只能“召回”……所以，虽然互联网、
软件的项目更加不可控，但项目过程本身看起来并没有传统行业那么复杂，更接近“艺
术”而不是“技术”，要依靠丰富的经验，于是产品经理也经常兼顾项目管理，这样自
己可以在项目完成度和产品质量之间做平衡，对产品无疑也是一件好事。所以我们在
招聘广告中看到公司要求产品经理“发起产品研发项目”，“组织资源实施产品，对其
效益负责”。
第四，盈利模式不同，单一卖产品赚钱 VS。多元盈利。
传统行业的盈利模式多为通过卖产品赚钱，或是直销，或是通过渠道分销，总之
是靠产品本身的价值来赚取利润，而互联网、软件产品有很多产品本身是免费的，一
部分产品甚至几年内都不考虑赚钱的问题，可想而知，对做这种产品的产品经理，要
求肯定不同。而另外一些能赚钱的产品，也有着更多元的盈利模式，比如免费给用户
使用，但利用用户的注意力赚取第三方的广告费等。
盈利模式的差异造成了产品为谁做的差异，传统行业多是为付钱的客户做，值得
注意的是，很多情况下客户只是买产品的人并不是用产品的人，也许搞定几个大客户，
就 3 年不愁吃穿。
而互联网、软件产品大多是为使用产品的终端用户所做，而且通常是面对海量的
用户，用户数多了，自然就能盈利。所以，互联网、软件行业的产品经理会更重视用
户研究、数据分析等工作，要“负责用户研究，把握用户需求，实现用户需求”，而盈
利的事情反倒不用直接去管，会有另外的团队负责。
第五，用户心态不同：花钱买 VS。免费用。
传统行业产品的用户知道，东西是买来的，花了钱的，所以有点不爽的地方也就
凑合着用，不至于把产品扔了立刻去再买个新的。而互联网、软件产品就不同，大多
数都是免费的，每类产品雷同的还很多，所以只要这个产品用得稍稍有点不爽，用户
马上就能很方便地找到另外一个试试。
于是，互联网、软件产品更重视用户体验，相应的，出现了很多产品经理会涉及
的工作内容，如交互设计、视觉设计、文案设计等。举个例子，有时候为了确定两个
按钮是上下分布好，还是左右分布好，我们有可能做大量的用户实验。在互联网、软
件行业中，产品经理能真正体会到“用户是上帝”的感觉，辛辛苦苦做一个产品，给
用户免费用，还要尽量让用户免费用得比付费的都爽。
小结一下，以上五点相互之间也是紧密联系、相辅相成的，共同造就了传统行业
与互联网、软件行业的产品经理的差异。比如为了给用户极致的体验，我们需要做很
多数据分析，而数据分析的基础在于互联网、软件产品的虚拟特性，可以大量地记录
用户的各种行为数据，这是传统行业很难做到的。又如正因为是新兴市场，所以产品
不成熟、用户不成熟，于是产品的生命周期缩短，需求变化快，项目中不可控的因素
增多，使得敏捷方法备受推崇。
非典型产品经理
讲了半天，可以看到，尽管都叫产品经理，但我们这里所说的互联网、软件业的
产品经理，他们所做的事情和以往传统行业的产品经理相比，已经发生了很大变化。
不过，你可能还有一个疑惑和一丝忐忑——平时我只做上述谈及的一部分工作，这样
也能叫产品经理么？
我的回答是：能。
这是因为，不单是传统意义下的产品经理，就算是新概念下的产品经理的职责，
也通常分给几个人或几个部门做。很少出现全能型产品经理，就算全能，也会因为个
人精力所限，在某个时间段只会专注某方面的工作，或者只能是对每个方面都蜻蜓点
水，而倘若如此，那么这样的产品经理多半只能是事业部的总经理，或者公司的 CEO。
于是，我们很多人都成了新概念下的非典型产品经理。
这一点在传统产品经理的框架下已有线索：哥乔斯早在其著作《产品经理的第一
本书》的最后一章“产品管理终将走到尽头？”里谈到各界对产品经理、产品管理制
度的质疑，提出产品经理制度仍需要不断修正，并指明了三大变化方向：产品管理团
队 5、事业单位经理的任用、更专业取向。其中，产品管理团队顾名思义是用团队的力
量来代替单一的产品经理；而任用事业单位经理的制度则是从项目管理团队的概念发
展出来的，把产品强调为一个事业单位，也就是我们经常说的事业部，而产品经理也
就摇身一变成为了事业部的总经理，区别在于总经理有了更大的权力；更专业取向则
可以用下面这段摘录的文字说明，这也比较像我个人的一段经历：
由于企业分派给产品经理的责任愈来愈多，有的公司开始质疑——对产品经理一
个人来说，这样的负担是不是已经难以负荷。结果造成现在出现缩减产品经理的责任，
让他更为专业化的趋势。至于要求产品经理专注的方向，则因公司或行业类别而不
同……
有时高科技企业会采取类似的做法，让产品经理专心处理产品在工程和技术方面
的问题，而把大部分营销决定交给另外的职能单位来负责。在这种情况下，产品经理
可能会变成产品技术/应用方面的专家，他最主要的工作就是支援、协助销售人员——
至于了解市场和从市场了解产品利益等工作，则另有他人代劳。像这样把营销功能和
产品开发活动分开来处理的做法也有风险：产品经理将失去和顾客间的联系，而且会
因为对产品太过熟悉，以致丧失判断上的客观性。
不管企业想用怎样的专业取向，以便产品经理更容易地管理他的工作，很重要的
一点是，请记住这个职位当初是为何而设——想要更了解产品与它面临的竞争情况，
最终目的是要满足顾客的需求。
不管整天只是写文档、做 Demo，还是成了没钱没权的项目经理；或是求完销售求
工程师，最后只能欺负客服，到处不招人待见……前辈们似乎也认可——人人都是产
品经理，非典型成了多数，也就变成典型。
5 产品管理团队，product management teams，PMTs。
一线员工眼中的管理
既然产品经理这个职位中有个“经理”二字，似乎多少就有点管理的味道。而按
管理大师德鲁克的说法（我很认同）：
管理并不是公司的管理层，如总裁、总监、经理们才需要掌握的技能，而是每个
人必备的生存技能，只是每个人可以掌控的资源不同，所以需要管理的对象也不同。
当资源充分的时候，我们会觉得“正确地做事很重要”，事实也确实如此，比如被分派
了某个重要任务时，我们的目标就是做好这件事。而一旦资源出现了瓶颈，“做正确的
事”就立刻变得更重要了。比如同时有 3 个人要请你吃明天的晚饭（当然这种好事非
常难得），这时候的资源，即你的时间不够了，你就需要迅速判断和谁吃饭更有价值，
谁的请客可以推到后天或下周……OK，你会管理自己的时间么？
管理的能力，其实就是“在资源不足的情况下把事情做成”的能力，这里的资源
在产品经理的工作中通常表现为以下几种形式：
第一，信息不足以决策。时间有限，能力有限，每次决策前不可能掌握所有信息，
做决定时总是很头疼，我估计是“拍脑袋”拍得太多的原因。
第二，时间不足以安排周密的计划。总是接到 3 个月、1 个月，甚至 1 个礼拜完成
某项目的命令�