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娱乐
第二级：安全需要 享有优先股权
保险
职业稳定
口头承诺和书面承诺
晋升
第三级：归属需要 邀请到特殊场合
有机会加入特殊任务小组
有机会成为委员会成员
成为俱乐部组织成员
工作轮换
第四级 自尊需要 奖励
表扬
授予称号
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公开场合露面
为管理委员会服务
第五级 自我实现
的需要 带薪休假
领导项目任务小组
受教育的机会
承担教学任务
承担指导任务
1960 年，道格拉斯·麦格雷戈（Douglas Mc Gregor）提出了 X 理论和 Y
理论。X 理论阐述了独裁式的管理风格，而 Y 理论则阐述了民主式的管理风
格。根据人类行为假设，不论我们是否承认，都存在着某些管理风格。独裁
式的和监督式的管理风格，反映了x 理论的思想；而参与式的、社团式的管
理风格，则体现了Y 理论的思想（见图4—2）。
人本心理学时期（1960年一 1970 年）
在这 10年期间，V。H。佛隆（V。H，Vroom）、波特（Porter）、劳勒（Lawler）
和其他人撰写了大量有关 “期望值”理论的文章，主张通过使用适当的激励
手段，管理者能够有效地激励员工达到预期的目标。与此同时，劳伦斯
（Lawrence）、洛奇（Lorsch）和其他人发表了大量有关 “权变理论”的文章，
他们指出：不存在普遍适用的 “最好的模式”或唯一的管理方式，应当依赖
于特定的环境而定。管理风格甚至于不排除所谓的“对待傻瓜蛋”的方式（KITA
方式一Kick In The Ass，意为：死罢，蠢驴！）。赫茨伯格（Herzberg）采用
了这一术语时指出，为了处理某一特殊类型的工人或工作环境，即使是对好
人，有时，也不得不使用一种较为严厉的管理方式。
我们如何测量与人的个性类型有关的管理方式或工作方式呢？在 20 世
纪60 年代初，迈尔斯（Myers）和布里格斯（Briggs）夫妇俩提出一种在人力资
源领域里最常用的测试工具，即 “迈尔斯…布里桔斯个性类型目录”（MBTI）。
这种工具以卡尔·伽格（Carl Jung）的 “心理形象论”为基础，根据四个方面
的特征，人们可对自己的个性进行自我检验（见图 4—3），从而形成 16 种不
同的组合，即16种可能的个性类型：
（1）与环境相互影响的外向型，与内省的内向型相对应；
（2）概念化思考与内在真情实感相结合的直觉型，与根据外在变化环境而
思考的感觉型相对应；
（3）强调个人评价的感情型与客观务实的思考型相对应；
（4）无预定目标的理解型与有目标范围做事的判断型相对应。
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X 理论 Y 理论
独裁 监管 参 社 团 式
式 “什么 式 “我们 与式 “让 “让我们
也别想， 会照顾到 我 们 一 平等地一
只能按我 你，但你 起工作， 起 工
们所说的 只能做我 我 们 需 作…，我
去做。” 们告诉你 要 你 的 们 需要
假设：工 应该做的 参与 （但 你 的 投
作者在思 事。”同 是 我 们 入，但绝
考方面受 独裁式相 还 具 有 对不会滥
到先天性 比，这是 否 决 用职权强
的限制并 仁慈的。 权）。” 迫你们。”
且懒惰。 假设：管 假设，正 假设：正
因此应对 理者清楚 面的、自 面的自然
他们施加 他的员工 然 的 激 的 激 励
一 些 控 最急需什 励 （即报 （即报酬）
制，甚至 么 酬）和工 和工人自
使用一些 人 自 发 发 的 愿
威胁和惩 的愿望， 望，促使
罚手段， 促 使 他 他（她） 自
以达到使 （她 ） 自 己提高工
他们生产 己 提 高 作效率
出更多产 工 作 效
品的目的 率
中性的Z 理论
图4—2 管理风格
外向型的 内向型的
（Extraverte （Introverte
感觉型的 直觉型的
（Sensing ） （Intuitive）
思考型的 情感型的
（Thinking） （Feeling）
判断型的 理解型的
（Judging） （Perceiving
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4—3 迈尔斯—布里格斯个性类型目录
这种分类有助于人们通过自我检测，了解自己的个性特征，以及与这些
特征相关的优点和弱点。下面的情况或许是事实：个性类型相同或者相似的
人，与个性类型不同的人相比起来，关系更为融洽。而关系融洽并且能否在
一起有效地工作，则又是另外一回事。事实上，不同类型的人互补，可能会
对工作有利。
MBTI 鼓励不同类型的人彼此理解，从而在一起更有效率地工作。对 MBT］
持批评态度的人认为，做一个测试就将个人框定为某种类型的人，其结果仅
仅是依据心理形象而定，这样会使测试者丧失各种可能的工作机会。（由于这
个理由，批评者们认为，
BMTI 不应被管理者作为评价的工具，而只是个人通过测试提高自信心的
方法。还有人坚持认为，由于MBTI 是根据个人的自我报告来进行评价的，缺
乏客观性，或者有偏见，这就可能使试验归于失败。不过，参与者如果没有
受到什么暗示，就有可能使得到的结论合理化。一个非常有意义和有争论的
推断是：个体的个性在决定群体的成就中只发挥很小的作用。
在MBTI 出现的同时，乔治·S ·奥迪阿尼（George S。 Odiorne）提出了目
标管理法，并进入了广泛的运用阶段。目标管理为计划提供了一个框架，在
此框架中，规定了在某一特定的时间内所要完成的任务和应达到的目标。从
理论上来说，管理者与下属共同讨论并决定在下一个经营时期，下属应完成
的任务和所要达到的目标。因此目标管理表面上提供了取得意见一致的机
会，以及由此形成包括落实责任在内的文件的机会。
然而实际上，目标管理常常被滥用。例如，管理者也许迎合或者威胁下
属，去 “完成”不合理的或不可能达到的任务或目标，或者是下属不愿意执
行或实现的任务或目标。此外，超出下属的控制之外，妨碍下属去顺利完成
任务的环境和条件因素，并没有被考虑到工作成绩评价中来。
另外，更多的麻烦是，对目标管理中某些隐含部分不适当的解释，给评
价下属的工作绩效带来了极大的困难。例如目标管理可能会提出诸如 “你愿
意提高哪一种技能？”这样无关紧要的问题。在评价工作绩效时，管理者可
能声称下属缺乏某种技能等而做出对其不公正的评价。迫使下属无可奈何地
承�