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增长和盈利能力水平，经理人员就可直接在由这二者构成的矩阵中查找相应的系数，用这一系数去乘以他或她的目标奖金，就可得出他或她所能获得的实际奖金额。沃思公司结构层的奖励补偿矩阵表明：如果在１９９２年会计年度，一位在沃思某一结构层工作的经理人员分配到４０％的目标奖金，该结构层提供的资产报酬率为２０％，销售增长率为１０％，那么该经理人员将能获得他或她４０％目标奖金的１００倍。
达克沃思的年度奖励计划到１９９２年虽然包括了几十位资深管理经理，但其长期奖励计划只涉及少数的几位，这一情况在１９８３年到１９９２年这十年的前几年表现得尤为明显。１９８３年，达克沃思实施了一项５年期的长期管理奖励计划，该计划只包括两位人士，即当时沃思的副董事长和总经理（现已退休）以及当时沃思的销售部副总裁（现任旅店通讯服务部董事长）。五年之后，该计划进行了奖励兑现：是一项难以想像的股票计划，即通过乘以一个业绩系数
来增加每股的账面价值。业绩系数的确定取决于若干内容，包括（１）将年权益报酬率从银行主要利率中分离出来的分布率外加两个百分点，（２）每股净账面价值的增长率。
其中的一个参与者说，该计划相当复杂，但是经理人员可以有１或２年的业绩而仍可以得到工资的这一事实是吸引人的。因为该计划只在第５年末一次性支付，因此在某种程度上类似一项强迫性储蓄计划。一位经理层人员说：“最后的一次性支付对你的行为会产生非常大的影响。当你把一张１５００００元的支票带回家时，其重要性就体现出来了。你会情愿为得到这张支票而做出巨大的个人牺牲。”
１９８６年，达克沃思开始了一项长期管理奖励计划，该计划的范围有所宽，包括了更多的经理层人员（到１９８９年达到１５位），并预计１９８９年开始支付奖励金额，之所以定在１９８９年，是因为此时前文所述第一个５年计划已结束。从１９８６年开始，每年年初都要制定新的目标。这样的话，才能按年支付奖励金额。如果当年各结构层的税息前的累积盈余目标水平能够实现（这一水平由达克沃思董事会制定），那么参与该计划的该层经理人员就可获得其基本工资额的一定百分比（通常是２５％到４０％）作为奖赏。如果目标盈余没有实现，就要相应地按不同档次扣除一定的百分比。
该奖励计划开始于１９８６年，持续４年。最近一次的修改发生在１９８９年，并将该计划持续３年，到１９９２年结束。
表：年度奖励计划奖金１９９１年和１９９２年
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1991 1992
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沃思公司 170％ 0％
旅店通讯 0 24
医院设施 0 0
达克沃思企业 90 0
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表：长期奖励计划奖金１９８９－１９９２
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1989 1990 1991 1992
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沃思公司 112％ 97％ 92％ 91％
旅店通讯 … 40 20 0
医院设旅 … … 40 45
达克沃思企业 85 80 75 73
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四、计划中的新ＥＶＡ奖励体制
就像１９９２年所显示的那样，公司管理当局和达克沃思先生（控股股东）都在寻求通过为资深管理人员提供奖励计划以达到使管理当局和股东利益更为一致的方式。一系列的迹象表明现有计划不尽人意。１９９２年沃思年度奖励计划的实施在很多方面表明其１９９２年的业绩优于１９９１年。
表：总营运资产报酬率和销售增长率
1991一1992沃思公司
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1991 1992
总营运资产报酬率 23。6％ 23。9％
销售增长率 13。9 （2。3）
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营运资产报酬率有所增加，但销售下降了（针对１０％的目标和为取得年度奖励计划支付的最低销售增长需要５％而言）。销售下降的原因在于失去了一大批购买产品并给公司带来商品销售利润的客户。１９９２年在销售方面造成的大部分损失已由新客户购买专利商品而得到了弥补。客户结构组成上的变化对增加长期股东价值是有利的，但是就现有的年度奖励计划而言，沃思的管理层人员并没有因这一变化而得到任何年度奖励性奖金。
１９９２年会计年度末，约翰·达克沃思先生开始阅读由Ｇ·本尼特·斯蒂沃特写的《对价值提出的质疑》一书。斯蒂沃特在书中提到了管理奖励计划，认为该计划应将管理人员的工资直接与为股东所创造的长期经济价值挂钩。该计划的实施需要一家财务咨询公司，斯特恩·斯蒂沃特公司的帮助。
斯特恩·斯蒂沃特开发的经济价值增值（ＥＶＡ）补偿机制需要：（１）相当的数据分析；（２）具体到达克沃思的资深管理人员而言，如何进行设计上的调整。ＥＶＡ机制按下列逻辑思维设想：
１·对股东而言的经济价值意味着公司获得的投资性资本的报酬率超过了资本的成本。某一年度的经济价值增值应该等于以下两项因素的乘积：
Ａ·当年所使用的平均资本；
Ｂ·资本成本偏离当年所获资本报酬率的分布。
２·可以为公司内的每一结构层计算ＥＶＡ。各结构层的管理人员根据其业绩直接得到补偿，其方法是通过业绩补偿公式增加经济价值，而补偿方式可自动调整计算第二年奖金额的底线，以此来反映头一年的实际业绩。
ＥＶＡ的关键因素
每一结构层在确定ＥＶＡ时，需要考虑的主要因素有：
１·税后净营业利润（ＮＯＰＡＴ）
它不包括公司间接费用，对研究开发费（Ｒ&Ｄ）的处理是将其资本化并按３年期摊销。ＮＯＰＡＴ不包括非经济的、非付现费用户。
２·平均资本
它不包括在建工程，对存货选择ＦＩＦＯ的估价方法，增加坏账准备。如果有非经济的、非付现抵消，则要将其计算在平均资本中。
３·资本成本
每年都要为每个结构层制定其资本成本，方法是选用一个假定的资本结构以及参照同行业的相应风险因素。资本成本的计算公式与３０年期的财政债务收益率有关，并外加一个风险补偿率。
计算奖励补偿的方法
斯特恩·斯蒂沃特建议在计算某一年度支付给某一结构层管理人员的奖励补偿时，应将当年与该结构层相适应的ＥＶＡ考虑在内。
首先，订立奖金目标。在沃思，这一目标大约为基本工资的３７％。奖金内容（像股票）应以一定的金额分配给每一位经理层人员，这样的话，当奖金整体达到１美元值时，经理就能获得预定的奖金水平。
其次，确立ＥＶＡ基准线。每年末，以当年实际达到的ＥＶＡ水平与ＥＶＡ基准水平之间差距的１·５倍变换下一年度的ＥＶＡ基准线。这一做法能够使系统进行自动调整。如果每年的ＥＶＡ业绩均有提高，那么新的基准线就自动调整
为提高额的１·５倍。如果连续几年ＥＶＡ业绩都在恶化，那么基准线就会下降，这样就能保证目标不再遥不可及。
第三，为今后几年确立一个基本的整体价值。这一基本整体价值最大限度地决定了在维持现有业绩水平的情况下，能够获得多少目标奖金。如果每年的ＥＶＡ正好为基准ＥＶＡ，基本整体价值为１。００元，那么每年能够正好获得目标奖金。以沃思为例，第一年之后，基本整体价值下降为０。８０元，这意味着如果只简单地重复１９９３年之后的ＥＶＡ基准业绩，那么目标奖金就会仅能实现８０％。
第四，确定奖金敏感系数。该系数通过增加或减少基本整体价值来确定全部的整体价值。以沃思为例，奖金敏感系数确定在１６２５０００元范围。如果某一年的ＥＶＡ偏离了ＥＶＡ基准线，那么其差额要被１６２５０００元除开，该结果（被称为业绩整体价值，）被加到基本整体价值中以确定全新的整体价值
）。为了从业绩整体系数中获得一倍的目标奖金，各结构层的管理人士不得不用奖金敏感系数的金额来调整ＥＶＡ基准线。
如果沃思每年都达到了预计的ＥＶＡ水平，那么沃思的管理层人员在未来５年内所获的目标奖金的百分比为下表所示：
表：预计所能获得的目标奖全，1993一1997
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所获目标奖金的百分比
沃思公司
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1993 100％
1994 51
1995 122
1996 170
1997 211
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a，如果奖金金额超过了目标奖金的两倍以上，该金额会被立即偿付，其三分之一会以现金的方式支付，其余部分则放在“奖金银行”中由以后支付。恶劣业绩造成的负面费用会冲减奖金银行，甚至会在“奖金银行”上产生一个负的金额，这样的话，只能停止以后年度的奖金支付。
表：预计所能获得的目标奖金，1993一1997
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所获目标奖金的百分比
旅店通讯 宜人设施
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1993 45％ 79％
19