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艾伦和布莱德里都是从特许经营的计划开始的。“我们认为这是一种能更快实现增长的途径。我们还有关于特许权的法律背景知识。我们知道如何整理特许权文件，知道所有的调整要求，我们自己完成了关于特许权的所有书面申请。”
他们在1985年4月就跟他们的第一家经销商签订了协议，这时距艾伦第一次听说“家园”这个公司仅六个月。他们的第一家特许经营店在柴得斯冬购物中心。“它至今仍是我们在柴得斯冬的经销商，现在它是按照跟我们之间的第三期特许协议进行经营的，这可是一个不一般的数字。”
艾伦解释了建立每个新的特许分店时所涉及的要素。首先，他们要跟一个合适地点的房东签订租赁合同，通常六个月之后再跟经销商达成协议。“这样我们就有几个月的时间去审查经销商的申请。”如果在他们那里登记过的人当中没有人表示对这一特定地点或相应的特许权感兴趣，他们就会在主要的媒体上发布广告。
“很走运的是，最近几年里，我们有很多合适的申请人，他们都很坦率地进行过申请，如果要开的这家店的位置对他们来说不合适，我们就会把他们记录在案。所以我们招聘特许经营商的广告数量实际上已经减少了。”
艾伦解释道：“目前，关于特许权的《贸易行为法案（1974）》与《经营特许权法》对特许权经营有具体的要求，同时还有时间周期和冷却期的规定。这是件好事，因为这样就防止了骗子和容易受骗的人参与进来。”
申请人在接受面试的时候，必须填写一张申请表，上面详细列出了他们过去的经历、目前的工作状况以及金融信誉和稳定性。艾伦说：“我们不要求他们以前必须经营过特许店，也不要求他们必须在家用器皿行业或零售业干过。举个例子来说，我们最开始的一个经销商是工程师出身，后来事实证明他在特许经营方面干得非常棒。”
一般来说，第一次见面后不会达成任何协议。“等他们走后，我们再认真考虑。之后我们通常会跟他们进行第二次会面，让他们把问题和关注的方面提出来。我们还鼓励他们跟我们的任何一个或所有的经销商联系。我们相信最能说明我们的经销商业绩的人不是我们，而是经销商自己。我们的经销商对任何一个上门来的申请人都应该坦诚相待，这对我们来说永远是一个非常有效的行销策略。”
当前，买进特许权时要先付标准费用五万元，然后再按销售额的4％付特许权使用费，并按销售额的2％付广告费。这些都是按月支付的，但由于是以销售额为基数，每个月要支付的金额不等。
当某个经销商第一次经营分店时，家园公司就会开展一个支持性的店内培训活动。“我们还预订该经销商要出售的货物，同时供给它必需的产品。这种支持性的活动在开张后持续几天，很快我们鼓励他们不再依赖于此，而是自己积极起来。之后我们就定期跟该经销商联系，它也可以随时跟我们联系。我们会定期去视察分店的经营状况，对那家店的经营业绩进行不间断的监督。如果业绩下滑了，我们也会询问并调查其原因。”
艾伦认为特许经营的主要优点包括：
（1）可以通过一种更快的方式扩大你的生意。
（2）需要投入到企业中的资金是经销商的资金，而不是你自己的。这是一个非常大的优点。
（3）不用直接雇人。这是又一大优点。人们在一个可靠的运作系统和已有的品牌指引下进行独立的经营。
艾伦认为特许经营的主要缺点包括：
（1）放弃了某些控制权。比如说，在一般情况下，如果某家店经营不善，原因是管理方面的问题，那么你可以改变管理方式或改换员工。在特许情况下，就不是这么简单了。你跟那个经销商之间存在合同关系，特许权协议通常规定只有在经销商业绩为零的情况下才能终止合作。
（2）业绩标准和经销商的能力大相径庭。这是这种经营方式受挫的大部分原因。
（3）一个经销商将会成为最好的还是最差的那个，一般在最初的面谈过程中就能明显看出来，但是，有时那些面试情况很差的人或者你对其有疑虑的人却成为非常成功的经营者；另一方面，有时面试情况很好的人可能令你大失所望。
根据以上内容，艾伦说，迄今为止他们从生意上吸取的最大教训就是，他们很容易对某个具体分店的业绩得出带有偏见和消极的结论。“我们还通过艰难的处境认识到，由经营者或经销商不同而导致的分店业绩的差距有时是极大的。这种业绩差距能高达100％。”
艾伦和布莱德里都主张：“应该根据基础设施的情况来决定要开设的分店数目，必须保证给分店足够的支持。不要在基础设施没有增加的情况下，就每年开办20个分店。在建立每个分店时，都要使其具有成功的前景。”
由于始终坚持这种观点，他们在接下来的15年里没有进行跨州经营，仅在墨尔本开设了一连串的分店。他们打进的第二个州是昆士兰。然后他们在新南威尔士开设了分店，在那里他们看到了巨大的市场潜力。之后他们在西澳大利亚、南澳大利亚和塔斯马尼亚都开设了分店。到2000年为止，他们已经在全国各地开设了65个分店。“现在，家园公司的分店已经遍及澳大利亚的每一个州和每一块土地，雇用了150名员工，销售额达到数百万元。”
艾伦坚定地认为公司的发展已经超过了他们的预期，既表现在销售额潜力方面，又表现在它不断发展的状态方面，规模更大了，经营状况比预期的更好。他把柴得斯冬分店作为一个主要的例子。这个分店最近新增的店面反映了公司新的设计模式。他说：“把这个设计跟先前在卡尔顿开设的分店设计相比，卡尔顿分店完全是史前的东西，而柴得斯冬分店是‘艺术时代’，因为现在我们要变成世界级的公司。”
新的模式还包括在普通店面140平方米的基础上再扩大些。“我们现在正展开300平方米的模式，在每个地点都把规模扩大。我相信这就是前进的方式。”
艾伦打算在未来十年内，在澳大利亚全国各地再开设50~60个分店。他相信：“按照国际化原则，我们的计划会非常吸引人。”？合伙人
艾伦·韦因与他的合伙人布莱德里是在大学里相识的，当时他们都在法律系学习。“我们在学生时代就是很好的朋友，直到今天我们依旧保持着这种朋友关系与合作关系。”艾伦说，他们是非常不同的人，但这也正是吸引人的地方。他承认任何一种合作关系都存在着积极因素和消极因素。“我可以非常肯定地说，我们之间的积极因素非常多，而消极因素很少。”他认为一个很大的积极因素就是他们之间的合作关系是以好朋友之间的友谊为基础的。“对我来说，我们之间的友谊比事业上的合作关系更强。在我们的合作关系中，没有什么东西比友谊更重要了。这已经成为我们事业的坚实基础。”
他们工作关系中的一个重要方面是明确各自的责任。“我们不去计较每个人的工作时间长短，也不去想谁比谁工作得更卖力些。我们各自的责任是慢慢形成的，我负责产品开发和制定计划，包括采购以及所有的产品和计划方面的工作，而布莱德里负责特许权管理方面的工作。我们根据公司运作的规模大小形成明确的责任。”
他们从不掩盖任何出现的问题。艾伦说：“我们俩之间有一种默契，一种神秘的感应。如果一个人那里出现了某个问题，那么另一个人已经在思考这个问题了。我们以一种超前的方式提出解决问题的办法，因为我们是积极应对问题的人，我们努力去解决问题。”
艾伦和布莱德里每天都一起吃午饭。他们的“董事会议”一般在里根大街上的一个露天小餐馆里进行。吃完午饭的半小时里他们去展览公园散步。“在散步的这段时间里，我们要解决需要解决的一切问题，讨论需要考虑的一切事情。”？初期遇到的困难
家园特许经营公司的最大困难是他们建立的经营业绩预期指标，并不是总能被经销商达到。按照艾伦的说法，这需要一种较高的管理水平。他们坚持进行店内培训和再教育，并且保持沟通渠道的畅通。
“我们鼓励经销商跟我和布莱德里以及从事基础工作的员工保持畅通且直接的联系，这是我们公司的一大特点。这样就能够公开地发现问题，解决问题并且提前进行控制，而不是因拖延治疗致使伤口感染。”？个人的力量
艾伦·韦因觉得他的个人强项之一就是良好的交际能力。“我工作非常拼命，我的工作方式是诚实和直率。我还是非常可靠的。我擅长于水平思考方法，因而能看到常规之外的东西。这就是说，我能在机会、关键点、问题显现的过程中看到它们，并且提前准备出一个方案。”
谈到在零售业取得的成功，艾伦说他令自己以及所有认识他的人都感到惊讶。“20年前，如果你对我说有一天我将经营澳大利亚优秀的家用器皿独立连锁店，我会当面嘲笑你。”
艾伦在创立一个新业务链方面的理念是：“除了拼命工作之外，没有别的办法。”这种强烈的工作理念来自于他的父母，作为大屠杀的幸存者，他们为了生活得富裕一些而奋斗。父母让艾伦牢牢记住这一点。“这是激励我前进的动力，而且给了我极大的快乐。”
他认为他的最大弱点是：“我总是相信我所见到的人，直到后来事实证明他们不该被如此信任。”他承认自己可能太“轻信别人”了。
艾伦的另一个主要缺点是，他没有对自己的身体信号做出应有的反应，结果导致他的健康受损。“在休息之前我不得不狠狠干一阵