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制造
制造过程相对比较简单，所使用的技巧和技术也很容易获得。高速的平版印刷技术被用来在从外界供应商那里购来的纸张上印制日期。印好的纸剪裁成适当的尺寸，然后就被储存起来以备装船发货。整个过程是高度自动化的，并且具有高固定成本、高生产调整准备成本和低可变成本的特点。
虽然销售有很强的季节性，克斯公司的生产却是安排得比较平稳的。由于产品大类实际上是不与与之相竞争的产品大类相区分的，而且有关的生产技术都广为人知，所以在一定价格水平上争取更大的销售能力，同时达到很好的投入资本报酬率，这被管理人员认为是在这个行业中获得成功的一个关键因素。因此，降低生产成本就成为势在必行的。
平稳的生产使公司能够利用特别长的生产期，从而最大限度地缩短停工时间，减少设备投资，降低昂贵的生产调整准备成本和减少临时工的使用。平稳的生产，加之公司拥有的占统治地位的市场份额，便公司具有其他竞争者远不能及的规模经济。
季节性销售和平稳生产的结合导致了大量季节性存货的积累。但是，通过在年度中间的六个月集中精力进行销售，公司以适当的购买折扣成功地避免了大部分通常与平稳生产的季节性公司相联系的风险。由于销售者在制定了来年的预算之后很容易就能预计出他们对克斯产品的需要量，因此，他们乐于按订单发货。这就便克斯能在一年的最后几个月按订货单进行生产而不致导致存货的积压，从而就避免了过度生产和年底储存大量过时产成品的风险。
公司保留着在威尔明顿和德拉威尔附近的，以及通过一家由其完全控制的子公司所掌握的位于布尔多里可的生产设施。布尔多里可的子公司将其所有产品都卖给美国的母公司；并且免除了美国的国税，１９９２年以前还被免除了所有的布尔多里可的地方税。布尔多里可的免税产品解释了克斯通常负担的较低的所得税率。克斯的所有工厂和设备都很现代化，而且保养得非常好。一个于１９８３年完成的资本性支出项目使公司具备这一行业最先进的设施。最高生产主管怀特先生认为要达到预期的未来销售增长率，在至少５年或６年内无需再发生重大的资本性支出。
公司里没有工会组织。
市场营销
鉴于克斯的产品是不可区分的，公司的营销策划集中在提供高质量的顾客服务和高质量的统一的产品上面。克斯的产品是在全国范围内销售的。从地理上说，公司在东北、西南和大西部地区最为强大。大宗买卖由公司的五个销售人员掌握；小额销售则由批发供应处处理。历史上１０％的产品是出售给联邦政府的。
虽然产品末加区分，营销部副总经理哈芬来弗却认为从营销的角度看，它有一些重要的好处。销售成本特别低，因为每过一年，对产品的消费无需克斯做任何的努力就会自动产生大量的更换需求。新一轮销售的大约９５％是由现有顾客的再订货构成的，只有５％销售给了新顾客。历史上，多于９７８％消费者每年再次订购克斯的日历页，而且需要的时候还会再订购克斯的日历座。通过只与一种供应来源打交道，消费者可以最大限度地利用购买量折扣。由于这种产品几乎不存在功能不好及导致顾客不满的问题，一旦安装了克斯的底座，一般就再不会有什么动机能够刺激一个典型的消费者去花费时间和金钱去寻找其他的来源了。另外，对克斯产品的消费对预算的缩减、经济热潮、消费者的兴致等诸如此类的问题都极其不敏感。台历是个价值小但选择非常优先的东西。它对其大部分使用者来说是日常工作的必不可少的用品。对一个将要缩减预算的人来说，由于它价格便宜，舍弃对它的消费也不会给储蓄带来有意义的好处。作为一种标有日期的产品，台历与其他的许多办公产品不同，它代表着不可递延的购买。
财务
克斯先生深受他父亲对大萧条的记忆的影响，所以他坚决拒绝考虑把他在公司的权益杠杆化。相应地，公司经营使用的全部是权益的资本化。公司资本预算的规模取决于内部产生的资金量，以及克斯先生决定以红利的方式抽走多少资金。有时红利的支付要严格地按照合约与资本投资金额相适应。但是在过去的三年中，内部产生的资金十分充裕，平均红利占了净利润的７０％。
与资本预算相似，积累的存货和应收款项也是通过内部渠道来融资的。为了使产成品的仓储费用最小化，克斯为那些接受提早发货的消费者提供了宽松的信用条件。虽然提前付款会给予很大的折扣，但是６月到１０月的运输费用的支付到１１月底才会到期。平均应收账款回收期为６０天。公司在信用方面有着很好的经验，宽松的信用条件被认为是公司竞争成功的关键因素。
虽然公司在近十年内从未诉诸季节性借款，但它在东部的主要银行保持了两笔＄２００万的贷款额度以备紧急情况的出现。
克斯公司对供应商非常守信。所有的贸易条件都会在到期时即刻支付。
管理
公司的高级管理集体由克斯先生和对买下公司感兴趣的那四个人组成。所有权转移给后者并不会给公司的管理带来大的变动。虽然克斯先生一直行使着对所有重大的政策和战略问题的最终决策权，但近几年来他已经逐渐退出了日常的事务而在欧洲和布尔多里可度过了大部分光阴。随着克斯先生日益放松他对公司事务的掌握，他越来越多地把公司的一般管理交给了约翰森先生。
克斯先生对高级执行层的报偿是非常大度的。他每年划出＄４０００００的薪金：他的四个关键的下属每年平均收到＄９００００的薪金。此外四个高级执行委员每年收到的奖金总计相当于纳税和支付奖金前利润的１０％。
购买集体的成员都是三十来岁或四十岁出头。他们共代表了近５０年的从商经验。约翰森先生毕业于一所商业管理方面的头牌学校，今年４０岁。在加盟克斯公司之前，他曾在东部的一个大银行的公司资本部工作了五年，并在他自己的管理咨询公司干了两年。
三：公司前景
全面的前景将是以尽管不算宏大但却很稳定的步伐持续增长。管理人员相信克斯的销售增长率与国内的白领阶层的规模的增长率密切相关。由于预期劳动力会不断地从农业和蓝领领域转移至白色职业，这就意味着公司的增长速度会比整个经济更快一些。管理人员认为如果假定产品大类和市场份额没有太大的变化，那么在可预见的未来销售将以每年平均５％－６％的速度增长。随着产量的扩大以及布尔多里可的免税工厂生产的新产品占有更多的份额，预计未来的利润边际也会有所增加。
竞争
虽然商业台历行业对它这样的领导者来说是盈利的，但是依克斯管理人员的看法，它对新的潜在的投资者来说并不是个有吸引力的领域。当时，整个行业大致被克斯和瓦兹公司，一家私有公司，所分割。克斯占了大约６０％－６５％的市场份额，瓦兹占了大约２０％－２５％的份额。瓦兹主要把力量集中在中西部和东南部地区。剩余的行业销售在一群小型的、财务实力薄弱的印刷店之间分割。克斯的管理者发现很难想像一个潜在的竞争者如何能够做出一个经济上有利可图的决定来进入他们的市场。价格是新近进入的竞争者可以找到的惟一的竞争基础。但是由于他们缺少克斯所拥有的规模经济，新的进入者必定成为一个高成本的竞争者。哈芬来弗先生估计如果克斯不进行任何报复性降价的话，一个新的进入者至少要花费３－５年的时间才能够达到损益平衡。而且，要进入这一市场最起码需要＄２００－４００万的资本投入，另外还必须有支持季节性销售所需要的营运资本。思前想后之后，潜在的竞争者似乎不大可能会敢于冒风险克服所有的这些障碍，并在一个增长平平的前景下希望抓住＄２５００－３０００万的行业份额。
克斯先生判断公司的财务实力、相对的成本优势和已经确立的分销系统，这些都有效地制止了瓦兹要努力侵占克斯的任何主要市场的企图。相似地，他认为克斯要想抢走瓦兹公司的较大的市场份额，就不得不冒引发价格战、在很长时间里严重损害公司边际的风险。
未利用的机会
克斯先生最后同意的商业计划并没有包括其他高级管理人员积极主张的多元化方案。副总经理声称利用公司的现金流量、产品及分销的实力进军相关的产品类型，这将会大大提高增长率和盈利水平。提议主张扩展到其他印有日期的产品。例如任命书、计划书之类，并在这些产品上印上名称、标识字和其他有关消费者的信息，并且在台历上也印上这些东西。约翰森先生估计这个项目需要＄２０００００的初始资本投资以及进行这一项目的前两年所会发生的特别产品开发和销售费用＄９０００００。据估计，新的产品大类在第一个完全经营年度会产生大约＄１００万的销售收入。从第２年到第４年，随着这类产品在全国的分销和认可，销售增长率大概能达到每年４０％。这类产品的税前利润边际大致为６％。管理集体相信这一建议的产品大类可以作为向商业、工业和政府市场发展全线办公桌产品所迈出的盈利的第一步。
克斯先生基于几点理由拒绝了这个提议。他注意到这个建议主张进军一个管理集体中没有任何一个人有经验的风险更大的业务类型。在所建议的业务类型中，消费者可以在许多竞争的设计中进行选择，制造商则不得不积极地创造重复销售。他还指出如果新业务线按预期水平增长的话，那就需要为季节性销售投入大量的营运资本。最后他说他对现�