按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
“＋2感兴趣”，客户我们的方案抱有希望和期待，对我们有进一步交流的想法，想对我们有更深入的了解，以便解决他想要解决的问题或达到他想达到的目标。
“＋1认知相同”，客户与我们对某件事情的看法是一致的，认为我们所能提供的产品和方案对他来讲是有必要的，客户感觉这件事情对他们来讲是有帮助的，也有必要采取行动，属于“感觉重要但不紧急”。
“－1应该不会拒绝”，更多情况是指我们还没有和客户交流，我们的建议或方案还没有和客户进行深入沟通，我们不清楚客户的真实态度，客户也没有对我们明确表示否定，是一种根据客户客观反应的推测。
“－2不感兴趣”，在客户的认知里感觉我们的方案对他没什么帮助，对我们继续沟通我们的产品方案的要求不会做出积极反应。客户的不感兴趣可能是因为客户的信息不完整或对我们的判断失误。
“－3作负责评价”，客户已经对我们的方案有所了解，认为我们的方案与他的期望有较大的差距，或者是由于某种其他原因不想对我们作出积极的评价，已经把他的这种态度告诉其他人，从而试图影响其他人的认知。说我们不行，但没有说不会选择我们。
“－4抗拒你的建议”，客户不愿意接受你的建议和方案，他敢于当众抵制我们的建议和方案。
“－5坚决抵制你的销售”，这种客户把我们的成功看成他遭受极大的损失，与我们势不两立，坚决地反对采纳我们的建议和方案，明确地支持甚至热情地拥护我们的竞争对手，把我的成功看成他的失败。
以上支持程度的十级分类是个初步的方法，大概能够说清楚客户的某位角色对我们的建议或方案的态度，从而可以用具体的事件、情境来描述客户的真实支持程度。
对支持程度我们应该强调以下几点。
客户的支持程度不是对销售这个人的感觉，而是对我们所提交的方案或产品的态度。有时候两个人很对脾气，很谈得来，甚至成了很好的朋友，但对销售所推荐的方案或产品“不感冒”，不为之采取任何行动。就象那个手里挥着客户送他苏烟的客户经理，或那个有着很深关系的客户经理。有时候客户和我们关系很好，可能是谈得来，也可能是我们每次他都有酒喝、有歌唱、有澡洗，我们对他毕恭毕敬，也可能是他对我们这种知名企业的销售招之即来挥之即去很有面子，总之，他愿意和我们打交道，并不代表他支持我们的销售。
客户的支持程度也不是对我们的公司。现在很多销售所在的企业都很知名，都有很多先进的技术理论或管理经验，和我们接触他会学习到这些理论和经验来给他自己充电。有很多知名企业都是我们的客户，他认为和我们打交道是“鸟随鸾凤腾飞远；人伴贤良品德高”，能够随时受到这么知名公司的拜访、能够被这么知名的企业邀请参加各种研讨会是一种荣耀，所以他们特别愿意和我们打交道。
以上这些可能会成为客户愿意和我们合作的理由，但不能说客户就支持我们。客户可能因为这些理由愿意和我们合作，但我们要的结果是客户接受或采购我们的方案或建议，必须为之做出承诺或行动，在我们带给客户以上这些的同时，客户也必须对我们的项目进程推进和成交达成做出努力，所以支持程度是针对我们所提交的方案或产品的，不是对我们本人、我们的公司的。
我们发现在支持程度里就没有“0”。因为客户或多或少总对我们有些了解，哪怕是耳闻或道听途说，在客户内心一定会隐隐地有种舒服或不舒服的感觉，所以面对我们的方案或建议的时候，他总会有些赞同或反对，不会有“0”的存在。
我们对支持程度的判断，不能以我们自己的猜测，而要根据具体的事件、情境来判断。哪怕是“－1应该不会拒绝”，也是要根据客户的某种反馈信息来判断，而不能凭空猜测。我们知道从来没有接触过的人，我们的真实情况是“未知”，是一颗随时可能爆炸的“雷”，我们不能理想地自认为他“应该不会拒绝”。
我们的客户经理是很有直觉的，当我们见到这个人以后会有一种感觉，这是人与人之间的感应。这种感应可以作为判断的依据之一，因为人与人之间的感应是通过“气场”来相互影响的，也就是大家所说的“境由心造、相由心生”。从科学的角度来讲，眼神、表情、动作等肢体语言是人类最原始的沟通方式，我们对人的“感应”大多是不自觉地来自这些判断，所以客户经理的直觉和充分的证据也很重要，只要不是自己的凭空猜测、或一厢情愿、或因逃避心态而做出判断就可以了。
客户反馈怎么表示？
销售经理和销售在分析项目时，经常问到的“项目感觉怎么样”、“有什么问题吗”、“问题出在哪里”、“我们应该怎么办”等一些泛泛的问题，而销售的回答也难免搪塞，无法准确地描述项目的真实情况、客户的反馈，真实的情况就在这种粗放的信息交流中流失。
我们知道销售的成功是由客户很多人影响之后的结果，我们如果仅仅关注结果而不关注每个人，那么我们必须无法赢得想要的结果。我们已经有了两个评价客户每个人反馈的标准――反馈模式、支持程度。客户对我们的评价要把这两个标准相结合起来看，能够有效地剖析每个客户角色的态度，甚至我们会得到他们应对的有效方法。我们根据客户的态度，把G、T、EK、OC四种反馈模式和十种支持程度一一对应相结合，就会得到一个关于对方案的感觉和对我们的反馈的组，这个组合可以相对准确地描述客户的感觉。
回想多年前有次我和客户的总经理做面对面的交流，刚开始总经理感觉他们的管理也还不错，也没有什么明确的想法，只是听说他们旁边的一家同行业企业上了信息管理系统花了一百多万，感觉实现企业管理信息化是必然的趋势。
在交流的过程中我和客户分享了一个在他们同行企业的真实情况，那个企业的生产车间根据维修计划，决定购买十个阀门。结果计划报到采购部，货到的时候竟到了十五个，库房也不知道计划多少，便全部办理了入库，供应商拿着十五个的结算单去财务要钱，财务就付了。
我和客户讲，这种情况下多买的那五个阀门虽然是放在仓库里，但三个月之内将没人用他，因为维修只用十个，下次再维修就要等到三个月以后了。那么购买这五个阀门的钱就没有在当初的资金预算之内，你的现金流就少了，并且凭白无故地被占用三个月，这种占用不就等于浪费吗？关键的问题是，在生产车间提十个计划的时候，库房里明明有六个，他们竟然都不知道！这种资金的占用不仅对现金流是蚕食，甚至是损失。
客户听着我讲的这个小故事，眉头紧皱，闭着嘴不说话。等我说完，他开口说“其实我们企业也有这种情况”。我问“那我们有多少备件呢？”他说“六七千种吧”我问“我们多久做一次计划呢？”他说“每个月都做”……“那你们是怎么解决这个问题的呢？”这时候，客户其实已经知道他们企业在这方面的的管理漏洞了，并且只会比他已知的更严重，客户心里很明白他的损失每月是以数十万计的。
这是个很简单的小案例，并不是想说明什么技巧，而是举例说明看客户对我们的评价。
刚开始客户并不清楚，他的“现实”和“期望”也没有什么明显的差异，所以是EK，并且他认为管理信息化是必然的趋势，在支持度里是与我认识相同，即＋1。所以刚开始这位总经理是“EK＋1”。
当我给客户讲完其他企业的案例并进行初步的提供和探索之后，客户已经明确地知道他的“现实”并且如“期望”，因为更清晰具体地知道了这个问题的所在而使“现实”开始下垂并越来越差，所以反馈模式是T。当客户问“你们是怎么解决的呢”之后，他明显地对我的方案感兴趣了，已经是＋2。所以客户已经是“T＋2”。
我们知道EK和OC是我们销售的阻力，在EK和OC情况下客户采取我们的方案和建议的可能性很小，如果我们强行推荐我们的产品或方案，成功概率非常低，而T和G情况下客户采取行动的可能性最高，是易于销售的对象。我们把客户的一个角色从“EK－1”成功地发展成“T＋2”，向着成交推进了一步，是次成功的沟通。
所以，我们用“G＋2”、“EK－2”、“OC－3”、“T－4”来表示客户的态度就会更加明确和清晰。当我们看到这个客户是里面的哪个态度的时候，我们就知道影响你成交的因素是什么，从而决定采取什么方式应对会更有效。拜访前和拜访后分别做出客户的评价反馈，能够有效地衡量我们这次拜访是不是有效，甚至可以在拜访之前设定合理的目标。
如何标识优势风险？
在很多销售的记忆里，都曾为那些胜券在握的大单突然之间丢掉而痛心疾首。当我们回首望去，绝大部分单子丢掉的原因可以归纳为两个字――忽略！或是忽略了某个人，或是忽略了某个重要信息，或是忽悠了某个细小变化。当时不是没有注意到，那种不安和焦虑也曾在自己脑海中滑过，但很快被自己手里握有的优势所稳定下来，心神渐渐平静，自那之后再也不愿意去想，闭着眼睛碰运气吧。而运气往往不在自己头上，就这样，单子丢掉了。
能认识到危险的人，赢单的概率更高。真正的高手往往想尽各种丢单的可能，防患于未然。
那么我们在制定策略时，如何标我们的优势和危险呢？
大家都玩过“扫雷”的游戏，一不小心点错一颗雷就会爆炸而游戏结束。在战争中经常用沙盘和各种标识来标注参战各方的地盘、兵力火力部署等重要信息。在我们销售分析项目时也采用这种方式，在我们的优势和劣势上分别标注，凡是我们拿下的地盘都插上“旗”，