按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
以阿伦·凯（Alan Kay）为例，他是施乐帕罗奥多研究中心（PARC）的主任，这个研究中心从许多方面促成了个人电脑的诞生。事实上，凯的愿景是开发一种与众不同的机器，用他的话说，它叫做“活本”（dynabook），那是一种概念笔记本，能够与使用者进行互动。通过它，孩子们可以测试自己的理解能力，可以玩游戏，还可以将传统书本中静态呈现的内容和思路，按照自己的创意重新排布。但从某种意义上凯可以说是失败了，因为这个“活本”的愿景从未成为现实。然而，这个愿景使电脑行业发生了翻天覆地的改变。施乐帕罗奥多研究中心开发出的机器模型拥有视窗、下拉菜单、鼠标控制、图标显示（使用图像而非文字）等功能。在将近10年后，苹果电脑引进了这些功能，并将其商业化。
波士顿凯尔特人篮球队曾创造过13年中11次获得总冠军的非凡历史，该队当时的传奇中锋比尔·拉塞尔（Bill Russell），有自己给自己评分的习惯。每一场比赛结束之后，他都会给自己在1到100分之间评分。在他的职业生涯中，他的得分从未超过65分。按照现在大多数人受到的教育，如果用他们对目标的看法来评判，拉塞尔是一个悲惨的失败者。这个“可怜的人”打了超过1 200场球赛，却从未达到自己定下的标准！然而，正是为达到这个高标准所作出的努力，才使他成为有史以来最优秀的篮球运动员之一。11
愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么。
把握创造性张力，能够改变人们对“失败”的看法。失败其实就是一种不足，它显示了愿景与现实之间的差距。失败是一个学习良机，它能够澄清人们对现实的不当理解，能够揭示某些策略的有效性并不如预期，还能够提升愿景的清晰度。失败，并不意味着我们毫无价值或无能为力。埃德温·兰德（Ed Land）是宝丽来公司的创始人，并在该公司担任了几十年的总裁，他还是“一分钟”照相的发明者。他的墙上有一块字框，上面写着：
每一个错误都是重要事件，只是你尚未将它的所有益处变为自己的优势。
把握创造性张力，能够给人们带来毅力和耐心。一次，我们的讨论班上有个日本高管，跟我说起他眼中的日本人和美国人对待时间的态度有何不同。“来日本进行商务谈判的美国商人，往往发现日本人保守慎言、百般推脱，不能马上‘坐下来谈正事’。美国商人带着紧张的、精心计划的五日行程来到日本，他们希望能够立刻开始工作。但事与愿违，日本商人用茶道仪式对他们进行了礼貌的、正式的接待，却并不触及谈判的具体细节。随着时间一天天过去，日本人保持这种慢节奏不变，美国人却受不了了，如同热锅上的蚂蚁一般坐立不安。对于美国人来说，”这位日本高管指出，“时间是敌人；而对日本人来说，时间是盟友。”
第8章 自我超越（9）
我们对抗的是现实状况。如果不是因为对现状心存厌恶，我们想要创造的东西就不会对我们产生如此大的吸引力。套用这个逻辑，我们越是害怕和憎恶现状，就越有“动力”去推动变革。“情况必须要变得足够糟糕，否则人们不会有任何根本的改变。”
上述这种认识会给人带来误解，使人认为根本性的变革必须在生存威胁下，才有可能发生。有的人把这种威胁称做“火坛”（burning platform）。这种危机理论居然能广为流传。然而，这也是对问题的过度简化，十分危险。在研习营和讲演中，我常常会问一个问题：“在座的有多少人认为，组织和个人只有在危机产生的时候，才会进行根本性的改变？”每次总有75％~90％的人会举手。接着，我会请大家假想他们已经过上了自己想要的生活：他们所有的渴望都得到了满足，没有任何工作上的问题，没有任何私人的问题，也没有职业上的、人际关系上的和社区层面的问题。然后我会问：“如果你过上了一点儿问题都没有的生活，你想做的第一件事情是什么？”“是变革—去创造一些新的东西。”这是绝大多数人的回答。由此可以看出，人性远比我们通常认定的要复杂。我们既害怕变革，又寻求变革。或者，如一位经验丰富的组织变革咨询师所说：“人们从来不抗拒变化，他们抗拒的是被改变。”
把握创造性张力，还能够使我们面对现实的整个立场发生根本性转变。现实不再是我们的敌人，而成为我们的朋友。对现实的准确而深刻的理解，与清晰的愿景同等重要。不幸的是，我们中的大部分人都习惯于带着成见去看待现实，并把偏见强加于自己的现实观。“我们学会了依靠观念，而不是通过观察，来理解现实，”弗里茨写道，“去假定现状与我们观念中预想的相似，比自己亲眼观察现状要来得方便。”12“进行自我超越修炼，首先要做的是对自己的愿景作出承诺，第二个关键就是对真相的承诺；这里面不能有半点臆造。”
对产生创造性张力来说，这两方面都同样至关重要。或者如弗里茨指出的，“真正有创造性的人深知，所有创造都是在一定的约束条件下实现的。没有约束条件就没有创造。”
“结构性冲突”：你无能为力的力量
许多人，甚至是那些很成功的人，都有与自我超越修炼相悖的深层观念，只是他们常常意识不到这一点。要理解我的意思，你不妨试一试下面的实验。高声说出下面这句话：“我能够一点儿不差地根据我的愿望创造我的生活，包括所有方面—工作、家庭、人际关系、社区，以及更大的世界。”注意一下你心里对这句断言的反应，你大脑里面的“小话筒”在说，“这是在跟谁开玩笑呢？”“我才不信呢。”“个人和工作方面，还没问题—可‘社区’和‘更大的世界’，就是瞎扯。”“再说了，我为什么要管‘更大的世界’呢？”以上这些反应，都是深层观念的证据。
弗里茨曾帮助数万人开发创造能力。他的结论是，几乎所有人都持有一种“占主导地位的观念，即认为我们是不能实现愿望的”。这种观念是从哪里来的呢？弗里茨认为，它是成长过程中几乎不可避免的结果：
孩童时期我们就学习什么是我们的限制。正确地教给孩子们限制的存在，对他们的生存是必需的。但遗憾的是，这种学习常常被推而广之地一般化了。不断有人教导我们说，我们不能拥有某些东西，或不能做某些事，所以，我们可能干脆假设我们就是缺乏实现愿望的能力。13
第8章 自我超越（10）
有两种相互矛盾的观念，会限制我们创造真心盼望的东西的能力，而我们大多数人，都持有这两种观念之一。比较普遍的一种，是认为自己无能为力—即缺乏创造我们真心盼望的东西的能力。另一种观念，说的是不配和不相称，即我们不配拥有我们真心盼望的。弗里茨断言，他只遇到很少几个似乎没有这两种深层观念的人。这种断定很难得到严格的证明，因为测量深层观念是件很困难的事。但是，如果我们接受这种有用的假设，它还是能说明，阻碍我们实现真心愿望的，乃是强大的系统影响力。
弗里茨用了一个比喻，来形容相互矛盾的深层观念如何在同一个系统里，阻碍我们实现我们的目标。设想在你接近你的目标时，有一条橡皮带，它象征着创造性张力，拉着你接近你所期望的方向。然后，再设想有第二条橡皮带，绑在无能为力和不配的观念上。在第一条橡皮带把你拉向你的目标时，第二条橡皮带却在把你拉回你不能（或不配）达到你的目标的深层观念。这种拉向目标的张力，和拉回到我们深藏的观念的张力之间，形成一个系统，弗里茨把它叫做“结构性冲突”（structural conflict），因为它是个相互冲突的影响力结构：相对我们的愿望目标，它在把我们拉近的同时，又在拉开。
由此，我们越是接近实现我们的愿景，第二条橡皮带就会越使劲儿地把我们从愿景那里拉回来。我们可能会耗尽我们的能量。我们可能会怀疑，我们是否真想要那个愿景。“完成任务”可能会变得越来越困难。料想不到的障碍出现在我们的道路上。可能别人会令我们失望。尽管我们并不知道那个结构性冲突系统的存在，这些都依然会发生，原因是，它来自我们在很大程度上意识不到的深层观念—实际上，我们的无意识状态反而增加了结构性冲突的影响力。
既然有这种无能为力或不配的观念，结构性冲突就意味着，无论什么时候，只要我们在追求愿景，系统的影响力就会妨碍我们取得成功。但是，有时我们还是会成功；而且，我们中有许多人其实已经很擅长确定和完成目标了，至少在某些生活领域是这样。这说明结构性冲突的影响力是可以克服的。那么，我们怎样克服它呢？
弗里茨发现，应付结构性冲突影响力的一般性策略有三种，它们各有其局限性。14降低愿景是第一种对策。第二种叫“操纵冲突”（conflict manipulation），即通过制造人为的冲突，来操纵我们自己追求愿景的工作，比如，花更大的精力用于回避我们不想要的东西。不停地担心失败的人，比如一些经理人，擅长鼓动言论，他们会宣传公司目标如果不能实现将会带来多么严重的后果；又如一些靠煽动恐惧情绪来动员力量搞社会运动的人，他们都喜欢使用操纵冲突的策略。令人遗憾的是，大多数社会运动的运作，靠的是操纵冲突或“负面愿景”，注重如何摆脱我们不想要的，而不是关注如何创造我们想要的，这包括：缉毒、反核武器、反核电、反吸烟、反堕胎以及反*。
而很多人会问：“如果能帮助我们实现目标，一点儿忧虑或担心又有什么错呢？”追求自我超越的人会回答说：“你真想整天担心失败，惶惶不安地生活吗？”悲剧就是，热衷于操纵冲突的大多数人会认为，他们只有通过始终处于�