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个人每天在店里工作十几个小时，晚上住集体宿舍，还跟同一群人交流，很容易封闭。 为此，海底捞开始用制度强迫干部们走出去同外界接触，比如，店经理以上的干部，必须要到外面吃饭；每周要同客人吃一次饭，同客人交朋友、同客人一起玩；小区经理都要去读MBA，大区经理都要去读EMBA，费用全部由公司提供。
谢英说：？我现在就在人大读在职的MBA，学校组织什么活动我都参加，包括吃饭呀，玩呀，我都去。我就要锻炼自己胆大一些。我现在每天用手机看新闻，就是同学们告诉我的。他们教我如何设臵手机自动接受新闻，我学会了，就告诉我们店长。？ ？三无产品？要让别人认可，付出得自然要多。在海底捞做了12年的谢英，有一个特殊的职业病。她说： ？我现在当小区经理，不需要每晚盯在店里。可是我一旦早下班，回家吃饭一端饭碗，手就发抖。这个现象从前年就有了。我跟其他同事聊过这件事，林忆说，她也有这个毛病。就是早下班回家，心里不踏实，吃饭特别快，吃完胃就不舒服。
第14节：海底捞的？三无产品？（2）
？在海底捞做长的人，都养成半夜三更回家的习惯，感觉到半夜三更回家才是对的，早回心里就有愧，总觉得有双眼睛在盯着你，就觉得对不起公司，对不起这份工作。其实，我们张总和袁华强总鼓励我们去看电影、喝咖啡、逛商场，让我们跟外面的朋友一起出去玩。但是我如果有两三天没有巡店，心里就觉得不正常。就像当妈的把小孩扔在家里，自己出去玩不踏实那种感觉。所以，我现在还是每天晚上12点左右回家，反正回家也不踏实。现在公司大了，经常开会，
如果连续开几天，虽然也是工作，可是我一离开店时间长了，心里就发毛。？ 我问谢英：？你当小区经理也不需要直接为客人服务，你那么晚才下班，都在店里干什么呀？？ 谢英说：？晚餐时间是我们一天最忙的时候，这个时候最能发现问题。因此，晚餐时间，我一定会在不同的店里巡视。如果我晚上八九点钟到一个店，我不可能马上找店长了解情况，因为他正忙。只有等到10点钟，客人走得差不多了，你才有时间跟他沟通。你也不能几句话就完了，有时候要跟他们吃个饭，跟他们聊一下；或者他们组织会议，你在旁边听一下。 ？店里完事了，回到办公室，我要看邮件。有些邮件不是看看就完了，要作安排和协调。否则，明早一上班，人家请示的问题，没有答复怎么办？ ？然后，还要打打电话，我现在有5个店，平均一个经理打10分钟，就是一个小时。最后，我要写一写工作日记，在电脑前再坐一个小时，12点到了，正好下班。？ 嘿！12点下班，还正好。下班早了，手就哆嗦？！海底捞的？三
无产品？是特殊材料制成的人。 海底捞出名后，很多人想走捷径，出了好多假海底捞，这些假海底捞把海底捞的菜式、底料、服务员的制服、送水果、擦鞋和修指甲等服务全面模仿过去。 刚开始还真把海底捞吓得够呛，请律师到处打假。可是打着打着，不害怕了，原来这些假海底捞非但没有抢走真海底捞的生意，反倒给海底捞作了宣传。 他们把海底捞表面所有能看得到的东西都模仿了，唯独缺少海底捞的？三无产品？，因此，始终形似神不似。被他们骗过的客人，一定会再找真海底捞试试。 然而，天下万物都好坏参半，作为？三无？人员要想改变命运，自然要付出更多精力和体力。人毕竟是人，长期这样干下去，怎么可能没病？作为海底捞职业管理层的代表人物—杨小丽，30岁刚出头就浑身是病。
第15节：使人成熟的不是岁月，而是经历（1）
使人成熟的不是岁月，而是经历！ 海底捞有一个特殊的现象，那就是他们的干部有着一种与年龄不相符的成熟。 海底捞的干部都很年轻，刚30岁的袁华强是海底捞北京大区的总经理，管着20多个火锅店，2 000多员工，又是一个自古英雄出少年。 我问袁华强：？为什么大热天这么多人来海底捞吃火锅，海底捞的成功究竟靠什么？？ 袁华强说：？餐饮生意说起来很简单，一共就5个因素，口味、价钱、地点、服务和环境。我曾去过中国香港和日本的城市，感到他们的餐馆不论高档还是低档，在这5个方面都算合格，比如，再便宜的店，卫生也过得去；再豪华的店，价钱也没有吓死人。其实，我们海底捞无非在这几个方面做得都比对手好一点。我绝不同意有些人说我们海底捞就靠‘变态’的服务取胜。别以为顾客傻。？ 没有在任何商学院读过书的袁华强，实际说了一个很多MBA不明白的问题。企业管理是一个系统工程，任何优秀企业都不可能靠？一招鲜？站住脚。企业跟人是一个道理，一个健康的人，身体的每一个器官和功能都应该达标。
我问袁华强：？在北京，每个店的选址也是你决定的吗？？ 他说：？对。？ 我望着这张娃娃脸，有时还冒出一点农村孩子常有的那种羞涩的总经理，心想，在偌大的北京，就是本地人找一个合适开饭店的地方，也不是件容易的事。 做饭店的都知道：地点对了，就赢了一半。海底捞每个店都在上千平方米以上，装修费至少在几百万，有时要上千万。 我又问：？张勇参不参与意见？？ ？我们老板只参与和批准每年开多少店的总计划。具体在哪儿开店，什么时候开店、装修标准都由各大区负责。？袁华强说。 我又说：？选址可是个挺难的事吧？？ 袁华强笑了，说：？对，刚来北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店。结果生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎堆的地方开。因为餐馆多的地方，地
点准没错；即使租金高，竞争激烈，如果我们做得比对手好，还是能赚钱的。我们后来在北京开的店，最长的一年，有的半年就收回了投资。？ 难怪袁华强这么年轻就能担此大任，原来他有这样的？跌跟斗？经历。 然而让我更佩服的是张勇，他竟敢把选址开店这么大的权力交给无亲无故，又如此年轻和没有经验的下属。 其实，正是张勇对下属的信任，才能有这样的授权；也正因为有这样的授权，袁华强才能犯这样的错误；正是这样的错误，才能让袁华强刻骨铭心；正是这样的刻骨铭心，才能让袁华强超速地成长—早熟。 使人成熟的不是岁月，而是经历。每个人小时候都曾被家长教导过不要玩火，但谁没玩过？只有烫过手了，才知道火的滋味。难怪海底捞的干部，这么年轻就能担当如此重任，因为他们早早都让火烧过手。
第16节：使人成熟的不是岁月，而是经历（2）
我问袁华强：？你怎么在海底捞升得这么快？从服务员做到大区经理只用了6年？？ 袁华强腼腆地笑了，说：？很难说，其实很多事情是机遇。我是中专毕业，学的是电子商务。那家学校招生时说要保证就业，毕业后就把我们推荐给海底捞去当服务员。那是2000年，就业很难，我们一共12个人去面试，有7个人淘汰了，5个人留了下来。当时海底捞的面试很简单，什么都不问，先让你干活儿，从干活儿的过程中选人。？ 我说：？你干活儿利索，所以就被选中了？？ ？那是当然，我从小就干农活儿！？袁华强毫不谦虚地说，？我们家4口人，地里的活儿主要靠我，我12岁的时候，4亩地水稻和3亩地麦子就是我一个人割。很累，有时候人一下会累晕。我们那里是山区，我爸负责打稻子，我妈负责往家里背，妹妹就做饭。所以我不怕干活儿。相反，有的同学在家里连家务活儿都很少干，刷下来的都是干活儿不麻利的。？ 袁华强把手伸给我看，说：？我手上这些疤都是割稻子留下来的。？ 袁华强手上有好几块我很熟悉的疤痕，因为我17岁下乡当农民，
在东北用镰刀割黄豆，留下了同样的一块疤。割黄豆同割水稻是一个动作，那是真累，特别是累腰。我对袁华强的尊敬又提高一块，他割稻子时才12岁！ 袁华强说：？即使我这样经历的人，刚刚在海底捞仍然觉得很累。我的第一份工作是传菜员，每天要跑很多路。当时海底捞的员工都记得一句话：要先求生存，再寻发展。我就是靠的这句话在最初3个月坚持了下来。传菜员做了一段时间后，门童走了一个。店里可能看我长得比较端正，也喜欢打扮一些，在学校也穿过西服，就让我顶上去做门童。我做门童也很积极，一有客人就招呼，也愿意帮他们带孩子，一些顾客的小孩一来店里就找我玩，我的客户满意度非常高。结果，第二个机会又来了，店里的会计又辞职了，尽管我是中专毕业，但我在当时的员工中是学历最高的，于是，就让我学会计。做了7个月会计，店里又缺领班，又让我去做领班。 ？这下，我心里不高兴了，想辞职。因为当时会计的月工资是580元，还不那么累；当领班是520元，我感觉被贬值了。后来怎么想通了？是一个我做门童时的老爷爷顾客，他来店里吃饭都要找我聊聊。看我不高兴，他问怎么了。我就说了，我不想当领班，要走。老爷爷说当会计没什么出息，你当领班就不一样，将来可以当经理，自己还能开店。于是我听了他的话，就做了领班。一直到现在，我同这个老爷爷都保持着联系，每次去西安都看他；他看病没有钱了，我都
会给他。他有好几个儿女，但不孝顺。 ？黄老师，你说这是不是机遇？没有这个老爷爷，我现在都不知道干什么呢？？ 我说：？对，再努力的人，也需要机遇。是不是从此，你在海底捞就一马平川了？？ 袁华强说：？哪里！我从西安的领班调回到简阳做店长。因为西安是大城市，我自然见多识广。接管简阳店后，我们店是那个小县城里唯一一个推广普通话的餐馆。为什么要推广普通话？并不是客户喜欢，而是我觉得可以提升餐馆的档次。我们的火锅店在简阳是档次最高的，顾客里有外宾