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也许读者朋友会说，没有医生会这样给人看病，也没有病人会接受医生这样给他（她）看病。但是，在企业界，决策者和咨询顾问往往是这样来解决管理中出现的问题的。他们往往直接把那些在一些优秀的企业（比如GE或宝洁）起到良好作用的做法照搬过来，然后就坐等“药效”发生。记得一个曾在“五大”之一的咨询公司做过大中华区首席执行官、后来离开咨询业、回到校园里教书的教授“忏悔”过：“我们做咨询的，面对那些前来咨询的企业，只是在药库里找一些曾经给有过类似毛病的公司吃过的药而已，能否治好病我们也没有把握。”这种只有心理作用的咨询业却是十分巨大、十分盈利的行业。咨询公司和学术界进行过太多关于“基准”、“标杆”、“样板”、“标准”、“楷模”和“最佳实践”的研究，这些研究者并不重视对问题的逻辑分析，并不试图建立有效的理论，而是匆忙地、草率地、盲目地、甚至是不负责任地建议其他公司“学习”某些适用于某些企业和某些情境的成功要素并把它们应用自己的管理实践中，以为这样就可以取得成功，就可以“飞向天空”。有的时候，这种忽视了具体企业和具体情境的做法，不仅没有好效果，而且还有可能带来灾难性的后果。这种做法，似乎也不符合马克思主义，因为“马克思主义的活的灵魂就是具体问题具体分析”（笔者从中学的政治经济学课上学到的这句话至今也没有忘记）。
最近几年，中国关于创造品牌的讨论非常热烈，学术界、咨询界和企业界都十分热衷于发表自己的看法，使得中国关于品牌的理论（至少是言论）大大地丰富起来了。但是，令人非常遗憾和担忧的是，有很多品牌咨询顾问往往把一个品牌的“王者之相”当作其“成王之道”推荐给别的企业去复制，这种只看表象不看实质、只看结果不看过程、只看共性不看个性的想法和做法在中国的企业界特别是营销界目前占了主导地位，非常不利于中国企业进行符合规律的品牌建设，因而也大大地影响了中国企业品牌建设的成效。希望想在品牌方面腾飞的企业，不要整天想着插上一个什么样的翅膀然后就能展翅高飞，而是要认真地、冷静地、勤奋地研究支撑品牌飞行的“空气动力学”，只有掌握了“品牌空气动力学”，才有可能成功飞行，也才有可能提高飞行成功的可预测性。如果照着某些咨询顾问的话去做，东学一下（插一个翅膀），西学一下（又插一个翅膀），你的品牌只能永远在地上徘徊。
《执行力》一书的英文副标题是“完成事情的学问或修炼”，而同一作者的《转型》一书的英文副标题是“把至关重要的事情搞对”。不论是战略还是执行，最重要的是要明白什么事情导致什么事情以及为什么，这就是对规律的认识和把握，所以笔者说：“规律决定胜败”，希望主张“细节决定胜败”的汪中求先生不要不高兴。
《营销：美国故事＋中国启示》 第一章（图略）战略是三位一体
战略是三位一体
最近，一家报社的记者问我：是怎样的战略设计导致了上海家化六神品牌的成功？我回答说，我们是围绕哈佛大学商学院波特教授所描述的战略三要素（定位、取舍和匹配）来进行六神品牌设计的，只不过我们在1991年和1994年为六神进行战略设计和再设计的时候，波特关于“什么是战略”的文章尚未发表（他的文章于1996年在《哈佛商业评论》上发表）。 当然，这样说也并不是想说明我们比波特先生英明，只是再一次证明对真理（笔者认为对战略三要素的认识是一个真理）的掌握可以殊途同归。
中国企业和中国品牌在战略上的缺失与迷乱现象，早已是个不争的事实。中国的企业家群体当中，很少有人能够真正理解定位、取舍和匹配这三大战略要素及其之间的逻辑关系，因而在经营企业的实践中难免陷入被动与失败的境地。
定位必须是鲜明，更重要的是，这个定位必须予以一贯的坚持，而不是像许多品牌那样将定位变来变去。作为战略的第一大要素，定位必须满足相关性、差异性和可信性的要求：与消费者的生活息息相关，价值主张能够满足消费者的价值期望；与竞争对手相比具有明显的差异性；对于品牌的利益相关者来说，它所坚持的定位具有非常高的可信度。
独特的定位是战略的重要组成部分，但是要取得成功还离不开明智的取舍。即使品牌的定位具有很大的延展性，适合进行广泛的产品类别延伸，但是我们都知道“有所不为而有所为”、“有所失才有所得”的道理。虽然快速地进入很多领域可以带来一时的销售增长，但是从长期和根本来看，这样做容易稀释品牌的认知资产或心智资源，所以采取慎重延伸的策略，品牌的价值观和个性才能得以有效的维护和提升。
一个品牌的类别选择需要做出取舍，一个企业的价值主张也必须做出取舍。根据美国一位管理大师的说法，一个企业的价值修炼或经营策略大致可分为三类：运营优异性、产品领导力和顾客亲密度，企业最好根据自己的情况坚定地选择一类。但是，中国的许多企业在这一点上往往什么都想要，不能做取舍，像女人一样幻想自己能够集聪明、美貌和善良于一身。一个故事很有意思，说的是日本人在选择信仰时比较多样，家中什么神位都供奉。有一次一个家中供奉了基督、佛祖和安拉的日本人，与一个只信奉基督的美国人一起在海上遇到了鲨鱼，后者喊了一声“耶稣，救我！”就得救了，而前者喊了三位神灵却未见他们来施救，活活被鲨鱼咬去一条胳臂。他十分不解，就对三位神灵说，我平日对你们都不薄，你们为什么不来救我？三位神灵则对他说，我们听到你喊救命就立即开会讨论谁去救你，等我们商量好了，已经来不及了。这则故事是说人在选择信仰时应该专一，其实，企业选择并追求价值主张就像个人选择信仰一样，不能三心二意，否则一来让人觉得不可信，二来遇到危机反而没人能营救。
在战略的三要素中，与取舍一样重要而又艰难的是匹配。上海家化与很多本土日化企业的重大差别，就在于着重考虑系统的匹配，一直坚持系统战、坚持进行综合实力的竞争。单项能力在日益复杂的市场上，已经越来越难以取得成功，所以必须重视调整和整合企业的各个系统，使之形成支持品牌发展的合力。企业或品牌的定位和价值主张不能停留在书面或口头上，而应该配以合适的营销系统、合适的研发系统、合适的供应系统、合适的信息系统、合适的人才队伍与合适的企业文化。很多中国企业和品牌提出的价值主张不能说不吸引人，但是由于缺乏必要的支持系统（用句时髦的话说，叫做“没有执行力”），最终“失信于民”，这方面的教训是众多而又深刻的。
在战略的三要素中，定位是“圣父”，取舍是“圣子”，匹配是“圣灵”。定位、取舍和匹配合起来，就形成了战略的“三位一体”。但愿更多的中国企业和品牌，能够通过准确把握战略的三位一体而在商战中成功！
《营销：美国故事＋中国启示》 第一章（图略）抓住企业战略的根源
抓住企业战略的根源
通过无数电脑厂商的广告轰炸，我们在买电脑时指名要“Intel Inside（内有英特尔处理器）”的。从286、386、486、奔腾、奔二、奔三、奔四以及迅驰等数字和名词中，我们都知道英特尔公司是专门生产微处理器（又称电脑芯片）的。但是，并不是很多人都知道，英特尔公司一开始并不生产微处理器，而是生产存储器的。应该说，英特尔公司从生产存储器到生产微处理器的战略转型是非常成功的。那么，其成功的关键是什么呢？不了解情况的人可能会推断说，关键在于“深谋远虑”的英特尔高层领导人安德鲁·葛洛夫及其团队，要么依靠企业的战略规划人员，要么聘请了麦肯锡之类战略咨询公司，进行了大量科学、严谨的分析，提出了系统、有效的转型方案。其实不然，英特尔公司当时的战略转变几乎完全因为中层管理人员的资源分配流程和原则（详情可参阅美国斯坦福大学伯格曼教授的《战略就是命运》一书）：
1971年，当英特尔公司还在生产存储器的时候，一位为一项由一家日本公司资助的项目工作的工程师偶然发明了微处理器。微处理器发明以后，其业务呈逐渐增长趋势，但是总体来说根本不能跟占英特尔公司大头的存储器业务相提并论。当时，英特尔公司每个月的产能是有限的，因此必须进行统筹安排。销售人员把每种产品的销售预测数提出来，会计部门则根据单位晶元毛利率来由高到低地排列生产顺序，毛利率越高的产品其生产优先性也越高。
到了二十世纪八十年代初期，日本的存储器生产厂商大举进入美国市场，把存储器的价格大大降低，英特尔公司的存储器也不得不跟着降价，这样存储器就成了英特尔公司产品毛利率最低的产品了，按照该公司的资源分配原则在生产优先性上只能敬陪末座了。相反，该公司的微处理器由于没有什么竞争，因而成为优先考虑生产的产品。虽然英特尔的高层没有做出明确的撤出存储器市场的决策（相反，他们还将公司大部分的研究与开发开支用于存储器上），但是中层管理者（特别是会计部门）却通过公司认同的资源分配流程系统性地撤离存储器市场。
1984年，英特尔公司经历了一次财务危机，存储器占公司的总生产量已经微乎其微了，这时公司管理层认识到因特尔公司已不再是一家存储器公司（用于存储器的研发开支几乎全部停止），而是一家微处�