按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
⒋砥鞴尽９靖卟悴唤龃有睦锼秤α恕懊褚狻保一雇ü跃晒玖斓既说纳矸荽有爬锍鋈ァ⑷缓笥忠孕鹿玖斓既说纳矸荽有爬锝フ庋囊鞘较蛉嗣钦故竟咀偷恼骄鲂摹！ �
面临转型的许多中国企业往往认为，战略的制定是一个神秘的过程，一定得有公司高层的直接推动，一定得有专门的战略规划人员，一定得用外面的咨询公司。英特尔公司战略制定的故事告诉我们，战略其实没有那么复杂，不一定要雇佣咨询公司，不一定要有战略规划部门或人员，甚至不一定要有高层领导的直接参与。战略，其实是企业资源分配流程的产物，一个企业只要真正把资源分配搞对了，其战略就水到渠成、应运而生了。但是，有许多人和许多企业认为是战略决定了企业的资源分配流程，所以往往先制定所谓的战略再根据战略进行企业的资源分配，这是不对的、行不通的或言行不一的。
我们看企业的战略，不能光看企业的战略声明或战略描述，这些东西由于某些学者的提倡而以“战略意图”的名义大行于世。企业实际的战略不是这些东西，而是那些真实的行为（相对于“战略意图”，可称之为“战略行动”）。中国有句话：“察其言，观其行”，还有“行胜于言”，这对于判别企业的战略特别适用。因特尔公司的董事局主席葛洛夫也说：“为了理解公司的实际战略，要注意他们做什么，而不是他们说什么。”体现企业真实战略的行为从企业资源的去向中可以完全看出。任何一个企业都是通过其资源分配流程来决定资助哪些项目、执行哪些项目、否定哪些项目的。因而从企业所支持的产品、服务、流程、渠道、传播、合作伙伴、兼并项目等，我们不难看出其中折射的真实战略。
把企业的战略回归到资源分配流程是管理认识上的一大提高，廓清了“战略决定资源分配” 的思想迷雾，为提高公司的战略管理水平找准了方向。但是，“百尺竿头更进步，”我们还应该找出企业资源分配流程中最关键的因素。这一最关键的因素是什么呢？是资源分配流程中真正发挥作用的标准和原则，这里笔者称之为“企业的价值观。”是企业的价值观决定着企业各个方面、各个层面资源分配的优先性。在企业的战略制定过程中，企业领导人必须主动认识、理解和控制那些已经和即将影响资源分配的价值准则。在一个企业中，每个人每一天都要做出一些优先性决定，高管人员要对新产品、新服务、新流程、新项目的投资做出优先性决定，销售人员要决定优先拜访哪个客户、优先推销那个产品，科研人员要决定优先开发那个产品，生产人员要决定优先生产哪些产品，物流人员要决定优先满足那些客户的要求。这些优先性决定从很大程度上会影响一个企业的战略方向。因此，企业的管理者就不得不管理这些优先性决定，而管理这些优先性决定的有效方法就是确立并贯彻清晰、一致的价值标准，使之能被企业所有员工理解，从而在各自日常的优先性决定中采纳这些标准；否则，企业的战略就不能得到有效的落实。
通常来讲，企业的价值观主要表现在两个问题上，一是成本结构及其所决定的毛利率，一个新机会所必需达到的规模门槛。先讲毛利率，本文开头所介绍的英特尔战略转型背后的价值观就是产品的毛利率，对于这一企业价值标准的坚持导致了对存储器产品的抑制和对微处理器产品的推举，从而使该公司抓住了个人电脑市场发展的一个重大战略机遇。英特尔公司当时的成本结构使其无法接受低毛利率的产品，因而不得不转向高毛利的微处理器，这反倒成就了该公司。但是，并不是所有的公司在向高毛利产品转移过程中都能成功，有时候向高毛利产品转移如果没有成功的可能，企业就不能想办法改变成本结构，通过降低成本来提高或维持一定的毛利率，再不行就不得不接受更低的毛利率，这就涉及到企业价值观的改变。毛利率这一价值观能够广泛而深刻地影响一个企业的资源分配流程及其结果，从而影响其战略的制定、选择和执行。
企业价值观的第二方面是一个新机会到底有多大才会引起企业的兴趣。某些企业由于自身规模达到了一定程度，往往形成一种“只要西瓜不要芝麻”的价值观，对于许多日后能够长成西瓜、甚至超过西瓜的芝麻视而不见，甚至嗤之以鼻。这样一来，企业就难免错过许多良机，造成战略性失误，而且将来悔之晚矣。这方面的例子不胜枚举，由于机会规模这一价值观的限制，IBM失去了个人电脑操作软件这一巨大市场，施乐失去了小型复印机这一巨大市场，柯达失去了数字照相这一巨大市场，等等等等。相反，一些不嫌芝麻小的微软和佳能等企业抓住了市场机遇，可谓“战略正确”。在颠覆性创新方面，“大户人家、大户心态”和“小户人家、小户心态”都是行不通的，只有“大户人家、小户文化”或“小户人家、大户志向”才行得通。
除了毛利率和机会规模等方面的企业价值观以外，企业经理人的任期及其升迁标准也在很大程度上影响着企业的资源分配的优先性，但凡有利于他们高升的新产品和新流程都会得到其所控制的资源，如果这种分配不利于企业把握真正的市场机会，企业的战略执行就会大打折扣。另外，企业的奖励分配制度，特别是销售人员的奖励分配制度，可以严重影响资源的优先性分配。这些因素，企业在制定和执行战略的过程中不得不考虑。
企业的战略既需要深思熟虑（有人称之为引导型战略）又需要随机应变（有人称之为自发型战略），但是不管是引导型还是自发型，战略的形成都是资源分配的结果。对于很多已经度过了初创时期、希望引入正式的战略制定流程和机制的中国企业来说，面对复杂多变的市场不要轻易放弃随机应变的自发型战略制定法，而是要巧妙地将已在西方大企业中成熟应用的正规的引导型战略与贴近中国市场现实的因应能力结合起来。可以说，企业战略制定的重点就在于对资源分配流程的重视、评议和整改，其中重中之重又在于“企业价值观”的确立、实践与坚持。中国有很多事情需要从娃娃抓起，但是由于企业战略这一“娃娃”的“爸爸”是资源分配流程，而资源分配流程的“爸爸”又是企业价值观，所以笔者在此提出企业战略要从价值观这一“爷爷”抓起—— 抓住价值观，也就抓住了企业战略的根源。
“中端”企业突破竞争僵局的“1＋2=3”个方向
《营销：美国故事＋中国启示》 第一章（图略）缘 起
缘起
爱情是一个永恒的话题，每个时代的每个人都会感兴趣，但是并不是每一个人都有勇气去写关于爱情的文章，因为古往今来世界各地的文人墨客似乎已经把爱情写尽了，比如曹雪芹的《红楼梦》和莎翁的《罗密欧与朱丽叶》。
战争也是一个永恒的话题，至少每个时代的每个男人都会感兴趣，但是并不是每一个男人都有勇气去写关于战争的文章，因为古往今来世界各地的军事理论家似乎已经把战争写尽了，比如孙子的《孙子兵法》和克劳塞韦茨的《战争论》。
商业竞争也将是一个永恒的话题，从今往后每一个时代的企业家都会感兴趣，但是并不是每一个企业家都有勇气去写关于商业竞争战略的文章，因为各个国家的管理学者似乎已经把商业竞争写尽了，比如麦克尔·波特的《竞争战略》、《竞争优势》和C。K。普拉哈拉德的《为未来而竞争》（peting for the Future）。特别是2005年春天笔者看到《蓝海战略》一书，两位作者非常了不起地创造了“红海”与“蓝海”这一对精妙绝伦的隐喻（单凭这一点他们就功不可没，因为在管理学界通常想象力贫乏、言语枯燥无味），似乎超越了波特，因为波特提出了要么低成本要么差异化的竞争策略，而他们却提出了低成本和差异化能够同时实现的竞争策略，达到了“夫唯不争故天下莫能与之争”和“不战而屈敌人之兵，善之善者也”的境界。在读过《蓝海战略》之前，笔者对于商业竞争不但感兴趣而且敢于写一些豆腐块文章谈谈有关商业竞争的话题，但是在《蓝海》中浸泡过之后，再谈到竞争战略，笔者就觉得“眼前有景道不得，崔颢题诗在上头”（虽然笔者并不是李白），于是决定再也不写关于竞争战略的文章了。然而，2006年春天，《销售与市场》的张环副主编向笔者发出了一封“正式又隆重”的约稿信，希望笔者写有关“突破竞争僵局”的话题，笔者真想回绝她，因为《蓝海战略》似乎已经把这一主题写尽了。但是，一方面张主编的盛情难却，一方面笔者在拜读过《销售与市场》杂志社的编委会写了的一篇洋洋洒洒的策划案深受触动，于是决定鼓足勇气再来写一点关于这一主题的东西，不求能像《蓝海》作者那样提出一个完美的隐喻，但求在偏狭、混乱的管理思维的暗夜中发一点略微完整、略微清晰的光。
《营销：美国故事＋中国启示》 第一章（图略）突破竞争僵局的3个方向
突破竞争僵局的3个方向
由于竞争僵局的存在是非常普遍的，对于竞争僵局的突破就显得格外必要。但是，这种突破并不容易，完整地讲，突破可分为“识破”与“打破”，所谓“识破”就是指要理解为什么会存在竞争僵局，所谓“打破”就是指要掌握如何才能突破僵局的方法。但是，要想真正地突破竞争僵局主要还靠各个企业的实践，笔者在此只能提出一些思路。今天，困于竞争僵局中的中国企业最大的问题是身处“中端”（请不要理解成“销售终端”的“终端”，也不