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“只有读书才能帮助我们改正错误的观念，转输为赢。只有读书的人才知道，读书能使粗汉变绅士，能使将才变帅才。敏而好学，不思则罔，人活一生，就活个脑袋瓜子。我们经营企业的本领有一半是从自己的经验中得来的，而另一半则是靠读书学习别人的经验得来的。实际上就是先有了别人的经验才有我们自己的经验。人不可能天生就有经验呢，靠了别人的经验摸索自己的道路，才是制胜之道。企业赢利与普通人上班赚钱没什么区别，企业在社会上班，普通人在企业或者其他组织上班，但靠的还是自己的能力来赚钱，能力的获得就源于知识，源于书本。我们要做到不止今天能够赚钱，明天还要能够赚钱。要做到这一点并不容易，需要不断地进步，如何进步呢？说白了就是要不断地读书，不断地实践书中的知识，知识就像这浩瀚的海洋，你学得再多也不过是沧海一滴，但是正是这能够不断扩大的一滴便会让你受益终生。”
父亲的话和着海风轻轻地传到了我的耳中，印在了我的心里。为了能够挑起我们企业经营的重担，我是应该好好读书，不断充实自己了。
《成长》 第三部分有效的管理（1）
第十七场景——时间：2002年秋地点：企业对话主题：管理之道——有效的管理常规就是有技巧的管理和制度化管理。
父亲开始让我管理企业了，在管理中我遇到了各种各样的问题，每次我都尽自己的最大努力，独立解决。我的能力逐渐得到了公司员工和父亲的极大认可，我也越来越有自信和主见处理好各种问题了，正当我自谙已经熟悉了管理之道的时候，父亲却交给了我一个棘手的活儿。父亲告诉我，公司通过决议，决定引进国际标准的设备，并将使用这套现代化设备的政策交由我来制定。我信心十足地接下了这个任务。在查阅了各种资料后，我发现这个问题并没有我想象的那么简单，最重要的一点就在于我对于国际标准毫无经验。想到上次融资的事情，我犹豫了一会儿，决定寻求父亲的帮助。
那天，我夹着一大摞资料来到父亲的办公室，开始向他求教管理之道。
“我想了很长时间，还是没有办法制定出一个较为合理的管理制度来，我总觉得草率地制定一个普通的制度，对于这套价格昂贵的现代化设备而言是一个侮辱，对公司而言更是一个浪费。”我向父亲说出了我的困惑。
“你这样想，我非常高兴，我们的制度如何，最终决定了这套设备的价值如何。生产管理制度对于任何企业而言都是一套非常关键的制度。日本人对此研究很深，日本企业也以效率和质量闻名全球，号称‘世界工厂’，要知道日本是一个海中岛国，资源匮乏，但我敢说世界上最有开拓性，组织最有效率，管理最为严格的企业必然在这个岛国上，否则，他们是无法取得竞争优势的。日本人在管理上的这种成就，令美国人大为紧张，却又奈何不得。管理说白了其实就是地域情态，社会人文，以及民族性的组合，若我们将日本的管理模式照搬过来，必然水土不服，如果参照海尔的制度或许会更为有效。另外，任何企业都会有自己的独特之处，所以，就算是专家也未必能够制定出一个完善高效的制度来。”
我翻了翻资料，拿出三页纸递给了父亲，“这是德国方面发来的传真，上面描述了技术参数和使用标准，我已经会同技术专家对这个标准认真审核过了，我们一致认为我们的企业能够适应这一技术标准，但现在的关键问题是如何管理。我承认我在解决与国际接轨这一问题上存在着障碍，因为我完全没有这方面的经验。”
“嗯，能够承认发生问题，就是成为一个真正企业家的前提之一。”父亲赞许地看了看我接着说道，“我们没有一个人能够什么都清楚，但作为企业家要对许多重大问题进行判断。管理的核心之处在我看来也是判断，许多人说计划如何重要，决策如何重要，执行如何重要等等这些其实都不是关键的管理问题。如果判断出错了，计划必然为行动提供了一个错误的方向，决策必然会推进它更快地失败，执行则等着苦果子吃吧。所以，判断能力强，是一个企业家极为重要的才能。我们不是技术专家，但是我们可以判断技术专家的建议，我们不是制度专家，但我们能够完善制度，我们拥有的长处是别人所不具备的，那就是我们可以运用各种资源，帮助我们解决问题，我相信你绝对能做到这一点的。”
“谢谢您的肯定。”父亲的话如醍醐灌顶，让我豁然开朗，“对于这个问题，我希望成立一个专家小组，利用集体智慧来制订一个初步的方案，然后再进行完善。”
“我完全同意，解决此类问题，专家比你在行，但能够将专家建议和他们的智慧激发出来就需要一个领导者。所以，你最好先拟订一个工作计划并设置项目类别。同时别忘了与预算部门通气，尽量在规定的预算内，将工作高效优质地完成。”
“制定管理制度时，还有其他要注意的方面吗？”我问。
“制定制度不要忘了我们的实际情况，最好是让车间主任和厂长参与政策制定，他们更熟悉基层员工的技术水平，也一定比你清楚，哪个部门实行自动化最有效果，哪个程度的生产量最具效率。在现场负责的人，会比厂长更深入地参与实际操作，估计他们能够为你提供更详细而值得参考的信息。另外，听取品质管理部门的意见，也会对你帮助很大。等你分析过各方面资料，弄清楚每一点后，你就能够心中有数，把握住方向了。最好，此后再到基层听一听一线技术工人的意见，因为他们更熟悉机械。只要能够做到这些，一个效率化管理的制度就具备了雏形。”
“我会去征求基层员工意见的。”我说。
“这样就好，此举还可以调动员工的积极性，刺激他们的头脑，同时仰仗他们的经验，让他们为你提供最新的信息。不过你要做到尊重他们的经验。一般来说，基层员工还是比较乐意参与提意见活动的，这样他们会有一种参与感，被人尊重的感觉，也会增强他们的自豪感和企业归属感。如果他们的意见被采纳了，还会调动起他们的工作积极性。”
“嗯，这一点，我已经想到了，不过我还担心有些工人会认为这套设备的到来是辞退他们的借口，如果导致了工人们工作情绪不稳定就不好办了。”我担忧地说道。
“你能这样想很好，说明你想问题已经十分全面了，为了避免这样的问题出现，你可以提前给他们打一针强心剂，告诉他们不但不辞工，而且会加薪，不但不增加监工，而且还会配备指导员。不过你不仅要考虑安抚工人的问题，还要对设备的折旧期限、零件购买的难易、经销商是不是有售后服务等等问题进行仔细的事前调查。”
“您对员工彼此之间的竞争怎么看？”我提出了一个疑问。
《成长》 第三部分有效的管理（2）
“竞争是个好现象，能够激发工作的积极性，但你要教育员工们在竞争中合作，不过首先你自己要知道竞争合作的价值，有一个驴子和骡子的故事对于这一问题阐释得最为形象，我常以此来教育新来的员工。这个故事是说：从前有一个驮夫，赶着一头驴子和一头骡子，这两头牲口身上都背着很重的东西。那驴子在平路上行走的时候，还不觉得怎样，到了山间陡峭的小路上时，就觉得非常吃力，于是它便请求骡子能替它分担一小部分，但骡子理都不理它。不久，驴子筋疲力尽，累死在路上。在荒郊僻野，驮夫没有办法，只好把驴子所背的东西都加在骡子身上。骡子叫苦不迭，懊悔莫及。你要让员工们都明白，各人的重担要互相担当的价值，这样才能让他们发扬团队协作精神。”
“什么才是真正有效的管理呢？”我向父亲请教道。
“有效的管理常规就是有技巧的管理和制度化管理。新设备装置完成，开始试车的时候，你通过员工的表现就能知道你的决策到底如何了。其实，你可以和全体员工，一起进行‘评估’，从而改进你的政策。要知道，人是参与型动物，如果在某事上着实用过一番心思，那他就会异常关注这件事。这从我们厂内班组间的拔河赛或者其他的球类比赛中就能看出，他们对临时性的组合团队尚能表现出极大的热忱，那么真正关心他们切身利益的事情他们一定会密切关注，从而提出好的建议。我们常规下的管理正是要有技巧地激发员工这种内心自然的情绪，让员工自发自愿地主动参与到政策的制定中或者日常管理中，那他们会将这件事情作为自己的事业来对待，因此，他们此时所提出的建议无论正确与否，出发点绝对是良好的。”
“一般来说，政策通过后，他们一定会为你发出欢呼。要是政策没有被通过，他们也一定能够了解到是什么理由。员工们既然参与了你的决策制定过程，那他们心中自然会有一份责任感，因此，在今后的政策执行过程中，如果出现了问题，无须责备他们，他们就会主动感到内疚。以后，你在做决策工作的时候，员工也一定会主动地为你提供比较完备的资料。因为他们希望自己的意见得到企业的尊重。不过，在做出决策的过程中，你不要想让所有人都满意，那是不太现实的。只要大部分人支持，你就可以判断这是一个比较好的决策了。”
“对于有技巧的管理来说，我的观点从来都是将员工最朴素的情怀放到客观的位置上，用换位思考的方式与他们沟通，以他们内心的思考为基准来组织工作和实施管理。也就是说，有技巧的管理更多的是人性化管理。”
“制度化管理则是一个企业