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第三部分：积极预防八步法招聘好员工（2）
迟到就淘汰。招聘面试中，有一条原则一直存有争议，但我相信是有根据的原则，即如果应聘者面试时迟到了就不要雇用他们。有可能他们当时有个很好的理由来解释他们为什么迟到。但除非在极个别的情况下（比如，突如其来的水灾使交通运输系统陷入瘫痪）请不要雇用他们。遵循不要雇用迟到者的规则，你很可能把优秀的人排除在外了，但是更大的可能性是与此相反。
在面试阶段，当应聘者极力想给招聘者留下最佳印象时，他们最有动力去做符合你的标准的事情。因为他们想获得这个职位。倘若在以全部动力追求这个职位时，他们仍然不能做到准时参加面试。待他们被聘后，你是否还愿意打赌看他们会不会准时上班呢？很明显并非如此。
面试培训。让你公司的全体经理参加一个关于面试的培训研讨班是极有意义的。在我们举办的研讨班上，我们看到经理们学习到了很多新的和更好的招聘技巧。集体讨论和经验介绍的过程有助于提高他们的招聘方法，也能帮助公司改进那些实践中并不是真正有效的做法。
正式评估。不少公司走得更远，他们热衷于正式评估的方法，诸如聘请评估中心来工作、进行心理测验以及考查领悟力或精神压力的面试。若公司采用这些方法的话，一所外部服务机构通常会被请来评估应聘者各方面的特征——智力、资质、个性、兴趣爱好、价值观等。在一个典型的测验环节中，应聘者要花上八个小时来回答近4000个问题。人们可以把那种测试——反应的模式进行组合匹配，得出在特定职位上取得成功所需的素质的概况。交给管理层的结果就是一份五至七页的报告，以及一张扼要记载全部测试分数的纸片。尽管此种技术不能为你完成招聘工作，但它确实提供了一个额外的审查工具，你可以用它来补充你自己的面试结论。
我的委托人对这些更为高级的方法很感兴趣。我给他们的建议是在一个特殊的应聘者身上实验一次，就像做完实验，试着看看这样的高级方法反映出了在普通招聘过程中有什么其他没有发现的信息。另一个测试这种评估是否有效的方法就是你自己经历一次这样的正式评估，再看看招聘报告是如何评价你的！许多曾试着这么做的执行官都很惊讶，他们居然能被评估得这么准！
核实参考意见。在美国，因为怕惹上官司，越来越多的公司不愿意说出真实的情况，因此参考核实的环节开始变得没有实际价值。然而，我肯定地建议你还是去核实一下参考意见。有些很有技巧的方法能让你至少获得一些基本的情况。前一位雇主也许会告诉你，你的观点绝对是正确的、很棒的或者是危险的、天真的。为了鉴别这些消息的有效性，问一个考试型的问题：“这家伙是否适合两次被雇用呢？”若答案是否定的，这就表明前一位雇主的话与员工表现的实际情况之间存在某种矛盾。另一方面，也有可能旧员工不适合再次被雇用，仅仅是因为公司的内部政策禁止这样。换句话说，那位员工真的是一位优秀的人只不过不适合再次被雇用。
如果你在是否再次雇用的问题上得了个否定的答案，你一定要接着问第二个问题：“你的公司是不是有政策禁止再次雇用员工？”如果前一位雇主说不是，那么你就会发现这个应聘者过去有些问题，提供参考意见的人也没有对你坦诚相待。一些公司不仅通过他们自己的私人关系去核实情况，而且还会利用各种信用报告为其服务，这些服务能挖掘出更多的材料。
我要说的关键点是，避免对付问题员工的最好办法就是努力在开头选拔态度端正、技巧纯熟的应聘者。如果你起初真的这么做了的话，你就省却了日后的好多头疼和不必要的麻烦。
第三部分：积极预防八步法熟悉环境 解除迷惑（1）
如同在大多数公司里所发生的那样，新员工熟悉工作情况的过程总是笑话连连。一个人从船上下来，和人事部的人会谈了半个上午，告诉他如何填写保险表格、灾难救生通道在哪里，随后再把他送回部门。在那里我们通常以很随便的方式给新员工介绍他们的工作和公司。看看你的公司是否重视这件事情，是否遵循了本节提到的指导方针？
当预计新员工在熟悉情况环节会有哪些需要时，一个方法就是谨记当他们跨进公司大门时是百分之百的陌生人。他们不知道你是谁，不认识大家，不了解办事程序，不熟悉顾客，甚至他们不晓得帽子挂在哪里，也不清楚卫生间在哪里。管理者的决策事实上不是一个应不应该花时间和精力来帮助员工熟悉情况的问题，而是一个是否允许完全陌生的员工在公司里执行职务的问题。
在许多公司里，管理者选择由员工自己在试错的过程中强行熟悉工作环境。在这个尝试——犯错的过程中，这些碰了壁的员工产生了麻烦，自尊心受到了伤害，落得个不应得的名声。他们几乎即刻就要脱离轨道了。他们之所以脱轨是因为他们从来没有被置于轨道上。他们没有被告知轨道在哪里，火车何时将离开，该在何地下车。因此，一个经理把一名员工置于这样一个境地是毫无道理的，这种情况既不公平，也不公正。
你最好的新雇员工根本不会讨厌你的指导，相反，他们会欣然接受工作起步时你对他们的悉心帮助。忽略或拖延给新员工介绍公司情况的经理们会发现，他们正使极富潜质的员工经历痛苦挣扎，正如下面这一个例子：
经理：萨利，我刚看过你的表现记录。我有一点不理解，结果好像并不符合我通常对专业人员质量和数量的期望。请告诉我，你认为这是怎么回事？
新员工：大致还行吧，我做得和其他人一样多，也一样地努力。
经理：萨利，你还是公司里的一名新员工，我想要你准确地理解我对你的期望。我认为你应该注意到你的表现与其他新人相比有点差劲。你的写作质量还有待于提高。我知道你工作很努力。同时我也相信这显然不是一个态度和动力问题。我很满意你的为人，但是我想我需要帮助你学会如何写好工作报告以及如何筹划会议日程安排。你介意我给你一些建议和意见吗？
新员工：一点也不介意！我非常感谢你对我的帮助……
在索尼公司，新员工要花八周时间来初步熟悉工作环境，在IBM公司则要16周。尽管绝大多数新员工是来自其他地方美国联合汽车工会的老雇员，通用汽车新萨杜恩工厂还是要给重要岗位上的新员工做相关的或集中的情况介绍。美国工业管理的趋势和模式现在正向绝对强化熟悉工作环境环节的方向发展。
涵盖所有基本内容
熟悉工作环境这一环节应当包括些什么内容？显然，公司里的员工所必须完成的机械的日常工作——员工如何核实收入、如何填写福利表格等等诸如此类——应当涉及。另一个应知晓的方面就是对企业价值观念的深入理解。员工们喜欢了解一些公司的历史情况，为什么这家公司地位重要，服务的客户类型有哪些，产品是什么以及为社会做出了何种贡献。
公司的创办者是谁？他或她是经历了怎样的艰苦奋斗才使得公司发展壮大起来的？公司的历史极为重要，因为历史就是一串故事，故事中传达了公司的文化和价值理念。
第三部分：积极预防八步法熟悉环境 解除迷惑（2）
一段时间以前，麦当劳在芝加哥的首家汉堡店打算关门。这个地区的交通状况不再如以前那样好了，因此麦当劳宣布它将把店楼拆掉。后来，来自美国各地的电话和信件如潮水般涌来，告诉管理者他们应当羞愧难当，因为他们根本不理解自己公司的历史和文化。事实上，麦当劳早已成为美国文化和美国历史中不可或缺的一部分，但是它的管理层如今却忽略了这个蕴藏于企业自身历史中的价值。
令人惊讶的是，管理者常常也不理解他们自己公司的重要性，结果当然也就不能把这重要性传达给员工们了。什么是新员工们在公司里想要感受的呢？我认为最重要的是他们发现自己是一个有着卓越追求和存在价值的公司的一部分。他们认识到他们所从事的工作对公司是有意义的。这一点很重要。但是如果没有人曾向新员工解释这些，我不知道管理者们怎么就能认为员工们自己会不可思议地产生对这些东西的深刻理解。
第三个新员工乐意去了解的就是他们工作的细节，如他们被分派完成的工作任务是什么，这些工作需要多快完成，这个部门与其他部门之间、他们的工作与其他有关工作之间有些什么正常的相互影响等。
我们讨论的是如何阻止员工变成问题员工的问题。与此有非常密切关系的是，员工需要知道工作的标准是什么？他们必须把工作做到怎样一个程度？怎样才能让老板满意？他们必须做成什么样才能涨工资？他们做什么才能获得称赞？在一些公司里，这些信息是个大秘密。在一些公司里，经理不能回答这些问题，因为他们自己也不清楚！然而最优秀的公司早早地就和新员工坐下来向他们清楚地说明了一切，因此在那里没有什么秘密可言。
当员工清楚地知道他必须做成什么样才能在公司中领先，他们就将瞄准那个目标而努力。如果你告诉他们什么是游戏的目标，他们就将追求这个目标。人是游戏者——这不是贬义的称谓。若要赢得一场被称之为工作的游戏，你只要告诉他们游戏的规则是什么！工作游戏很像“垄断大亨”的游戏。如果你事先不说清楚游戏规则，如果你事先不告诉游戏者怎样才能前进，如果