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事先不告诉游戏者怎样才能前进，如果你事先不告诉他们怎样统治地盘，遵循规则取得胜利，那么他们就会自己按照别的规则玩游戏。所以，为什么我们不把在这个制度下怎样做才能获胜一事解释得清清楚楚呢？
若你打算把这项工作做好，就要投入相当多的时间和资源。我认为这种事情不可能是一个上午或是一天两天就能完成。我不知道根据你的特定情况要具体花费多长时间。就我所见，公司让员工熟悉工作环境的时间在延长。公司会投入几天、几周甚至几个月用在让新员工熟悉环境的环节上。这些公司要员工在他们刚被雇用时就牢固地认识到公司对他们的期望和怎样去做他们拿了工资的工作。在一定程度上，你的公司得比照这样的形式，也就差不多比照了这样的强度，你就很可能做好了。
没能抓好这个环节的公司就是在铤而走险。迷茫的员工反过来会让整个公司迷惑起来。我这样讲是什么意思呢？在一个流动性很高的社会中，公司中相当多人的跳槽正成为一件很正常的事。再加之公司内部快速的调动和升迁，随之而来的影响必然就是相当大比例的员工在一个职位上为公司工作的时间少了两至三年。当迷茫员工的数量在公司里不断增加并逐渐成为大多数时，他们就能改变公司的文化，变革公司中通常的办事方式。我们关注熟悉工作环境这一环节不仅是为了把新员工置于正确的轨道上，而且是为了保持公司自己在这条正确的轨道上。为此，我们只需要做的就是抵御新员工进门时对工作环境的大量无知。
第三部分：积极预防八步法正确地安排员工
在这熟悉工作环境的环节中，一个非常有用的技巧就是去问一问哪里是新员工熟悉工作环境的最佳地点，谁又是完成这项工作的最佳人选。若你的公司像其他大多数公司那样，对于有些部门和经理，你希望他们对公司的影响力比现在还小，而对于另外一些部门和经理，你显然很满意他们，你希望能按他们的样子复制剩下的整个公司。基本的原则就是：若你有机会，分派新员工给最好的部门、最好的上司和最好的工作拍档。
在一个公司里，一般会有几个表现出色的部门。如果可以你就派新员工去这其中的一个部门待上至少一个短暂的轮换期。此外，指派给他们最好的上司，如果这位先生或女士是工作主管，他们对工作表现有很高的期望值，他们仿佛有一种可以让员工兴奋起来并能负担起他们工作职责的才能。分配给这样一个上司的员工要比分配给一个表现平平的经理的员工更有可能达到最佳状态，更能了解他们应该做什么。相同的办法，若你在拍档制度中让每位新员工都与部门中最优秀的员工合作。有着异常积极的工作态度和无比优秀的工作记录的拍档会成为比部门里几乎所有的其他人更出色的老师。相反，若你让新人与一笨蛋合作，事情变成了马戏表演，请别大惊小怪。所以让我们考虑一下在新员工刚进入公司之后的起步阶段，我们能做些什么。
３利用得力的管理者
成功者造就成功者，失败者产生失败者。为什么阻止问题行为的一条最佳方式就是把员工指派给得力的管理者呢？研究发现得力的管理者的作用如同轮辖，能把他们的属下与公司其余部分紧密联系在一起。问题管理者则相反，不能起到一个连接下属的积极作用。他们的员工与公司的价值取向、实际做法和精神气质互不相同。《哈佛商业评论》上一篇名为《管理中皮格马利翁效应》的经典论文报告说，调查研究的结果是上司趋向于有高期望值或低期望值的趋向，员工就往往转而会表现出相应的水平。斯特林·利文斯顿：《管理中的皮格马利翁效应》，载《哈佛商业评论》，1969年，7/8月号，第81～89页。译者注：皮格马利翁是古代塞浦路斯的一位善于雕刻的国王，由于他把全部热情和希望放在自己雕刻的少女雕像身上，后来竟使这座雕像活了起来。这个神话故事在心理学中演化成著名的期望效应，即一位有影响力的人物（比如教师之于学生、上级之于下属、恋爱中的男女朋友）对于个体的由衷赞赏和认可，会极大地提升个体的自信心，个体会努力向着优于一般表现的方向发展。
想像一下，一位新员工遇上一位糟糕的上司，他既不拥护公司的价值取向，对员工工作表现的期望值也很低，那会发生什么事。被派往那样一个部门的新员工有较高的可能性在未来成为一个麻烦——也就是说，糟糕的上司会因为他们缺乏领导素质和才能而产生问题员工。因此，必须硬性规定新员工在他们开始工作的头12个月里不要被派给这样的管理者。
约翰·汉考克共同生命保险公司采取了这样一个做法：把新的销售代表指派给这个领域最强的经理，然后再把他们轮换到也许差一点的经理那儿。公司认为一旦员工曾被置于一个高水平表现的层次上，在他的职业生活中即使再遇上比较糟糕的上司时，他们也不会降低他们自己的工作表现水平。事实上，这些受到过合格培训的新代表甚至怀疑他们的第二任上司是否清楚事情应该怎么办！
这样对上司的模仿作用确实帮助新员工改变了行为并教会他们如何去工作。如果上司坚强可靠、乐于助人、富于合作精神又能花费大量时间与新员工相处，那么好的管理协作关系则更有可能产生；如果上司冷漠寡言、心不在焉，与他或她交流令人不适，那么好的管理协作关系产生的可能性就可能变小。
优秀管理者的一个重要特点就是他们认识到他们必须领导他们的属下。属下是一名追随者。如果员工要成为追随者，他们必须在部门里发现领导者。不幸的是，众多管理者只是些有名无实的领导。没有优秀的领导者的地方，就不可能有杰出的追随者。
对任何一家公司都可以问的一个问题就是它的管理者有多少才干？若存在一个基本的才能和资质水平，管理者们是否已经显露出模范作用和协作作用呢？在你自己的管理实践中，你是否认为熟悉和真正了解每位下属很重要？某人从缺乏经验的管理者那里听说过这样一种意见：
他们觉得他们不应该卷入员工们的私人生活，那样做他们会感到不合适、越轨。虽然这种说法似乎很合逻辑，但这常常不是最卓有成效的办法。最出色的经理们往往了解他们的员工，并往往熟悉员工们的家庭，曾到员工家里做客，或是邀请员工到自己家中造访。因为这样的亲密关系，有成效的经理们能在工作中遇到困难时直言不讳地提出改进意见去警告他的员工们。在这样一个部门里工作，几乎会有一种在家的感觉。你已经把你部门里的员工与你联系在一起了吗？你已经用你的品行把他们和公司联系在一起了吗？
第三部分：积极预防八步法“使用”员工
我们不应当“使用”员工的想法是从哪里来的呢？“使用”员工的说法是怎么变成贬义的呢？我猜想这是个弄巧成拙的憾事。好吧，我认为员工成为麻烦的一个最大原因就是公司没有重用他们。
我记得我的一位好友跟我讲过一个故事，讲的是他最近从全美最好的印第安纳大学商学院获得了工商管理专业硕士学位之后，是怎样来到一家大型公司工作的。分派给这个热情勤奋的年轻人的第一个任务就是清理装着全部旧记录簿和表格的储存箱！他说：“我的上司给我的信息就是我只配做个看门的。”
我对大学毕业后分到的第一项工作任务仍记忆犹新。我曾认为我相当有本事，我将能创造所有的工作纪录。我的第一项工作是去重新设计一个三英寸乘五英寸的卡片，用来记载参加公司保险项目的员工名单。我跟自己说：“好吧，这对我的巨大才干来说绝不是什么繁重的工作。然而，我要以我最大的热情来完成它。”所以我坐到了我的桌前，60分钟后，我把它设计出来了。我的上司检查后，把那卡片称作“注册卡”。他对我的工作表示满意。他将带着这张卡参加下周的部门经理会议。
长话短说，六个月后他带着经过多处修改的卡片又一次参加经理会议了。在每次更换工作时，我最初的自信和自我想像变得越来越动摇。见解深刻的我是否会缺乏设计一个三英寸乘五英寸卡片的智力呢？在这个特别的工作结束前，公司让我花上几周的时间参加一个表格设计研讨班。我为了向顾问咨询表格的事把长途电话都快打烂了。我收集了很多表格设计方面的书，俨然成了这方面世界上最大的图书馆，但我依然不能使挑剔的完美主义者满意。
我母亲曾说我之所以在学校里待的时间比其他一些人要长，唯一的原因就是我是个笨蛋！这份工作逐渐让我相信妈妈是对的！我花了六个月的时间逐渐发现问题也许不是出在表格上，而是出在公司里的其他事件上。为了进一步证实我的这个想法，我又翻出六个月前的原始设计并把它提交会议，却获得了批准！我曾是如何被使用的？我们现在又是如何使用员工的？特别是在员工职业生涯刚开始的几天里是怎样使用他们的？
期待水平与实际水平
一个古老的动力理论指出，员工刚去工作时总是怀着一定程度的期待。他们期望能找寻到某些东西。这些期望不一定实际，但是在他们头脑中却是清晰的。他们希望与他们的老板建立一定的关系，他们期待一定的团队活力，他们希望工作将是他们一直在找寻的快乐的极致。但是这个期待水平会遇到另一个称作实际水平的现象，而且实际水平往往是低于期待水平的。
假设我们给了员工一个很高的期待水平和一个很低的实际水平，也就是说，工作是�