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化趋势。
人情奖——对立心理。所谓人情奖指领导者不是以部下的劳动态度和工作绩效作为施奖的客观依据，而是受制于印象好坏、关系亲疏和个人恩怨等主观意向，使奖励随意性、庸俗化。这种徇情奖励的作法，伤害了一些劳动骨干、生产能手的感情，致使这些人情绪反常，思维狭窄，与领导者产生对立心理，并外化为过激或消极行为，影响生产和工作。
职级奖——冷漠心理。现在有些企业实行单纯的职务奖励制，即按岗位职务确定固定的奖金分配系数，形成同一岗位、相同职级的人员不论表现好坏、实绩大小都能得到同额奖励，因而使工作绩效优异者感到超额劳动奖励无望，潜在积极性受到条件性抑制。于是，对争先创优形成冷漠心理。
固定奖——懈怠心理。固定奖是指奖励时间跨度和金额不变的一种奖励形式。多见于党政机关和事业单位。目前，一些企业也趋向于固定发奖的模式，甚至因循发奖之规，在企业减产、亏损的情况下照常发奖。这一做法，使一些职工把活奖金看成了死工资，从而弱化了奖金的激励功能，容易诱发职工的懈怠心理。
安慰奖——放纵心理。少数领导者出于买静求安的心理需要，对单位内部的一些不合奖励条件的人员，甚至严重违反规章制度的“强硬者”也照样发奖。这种放弃原则的不公平奖励影响很大，尤其是“受奖者”极易产生放纵心理，我行我素，产生不良的心理积淀，成为堕落的催化剂，直至走向罪恶的深渊。
花样奖——投机心理。前一时期，在攀比风和发奖热的影响下，一些企事业单位通过发放奖金竞相露富，但为遮人耳目，逃避检查，奖励名目越设越多，花样不断翻新，从而出现了显隐兼行、钱物并发、化整为零等不正常现象。这些“实惠”，虽然在一定程度上满足了职工的利欲，但其负作用超过了正效应。它淡化了人们的法律观念，引发大家投机牟利，获取不义之财，这是党纪国法所不允许的。
纸包奖——离心心理。纸包奖即各人得奖与否与数额多少由经营者一锤定音，单线发放。这种方式理应可以提高经营者的威望，增强向心力，但由于纸包奖发放的随意性和数额的隐蔽性，致使人产生互相猜测，疑窦顿生。一旦纸包露馅，各人的数额即成了衡量经营者与自己心理距离的尺码，人际间的奖金落差便成为产生离心心理的直接诱因。这种不良情绪如得不到及时抑制，势必成为今后诚实劳动、积极奉献的心理阻力。
领导者心理品质
我们常常可以看到这种情况：一个足球队换上了称职的教练员之后，面貌很快就发生了变化，由弱队一下子变成了劲旅。一个劳动纪律散漫，经常完不成任务的班组，自从配了强有力的班组长之后，同样也会发生变化，不但成员之间团结得很好，而且生产任务的完成也节节上升……在日常生活中，我们每个人对此都会有所察觉。
可见，领导者的好坏对一个集体是极其重要的。然而，当人们谈起优秀的领导者应该具备的条件时，想到的往往是：高度的政治觉悟、坚定的信念、精湛的技艺、对事业的热爱、严于律己的精神、不讲私情的品格、苦干的作风等等。我们可以举出十几条这种应有的条件。但是，许多人往往会遗漏了一个重要的条件，即他们必须具有良好的心理品质，而这一点，许多领导部门在挑选领导者的时候，往往被忽略。
那么，领导者的心理品质的实质是什么呢？这便是领导者能影响人和改变人。
德国著名心理学家李普曼曾经进行过职业的心理学分类。他把“同人打交道，并能够感化人”作为一类职业的特点，并命名为“交际型”的职业。一些心理学家把领导者、教师、医生、售货员、理发师、秘书、向导、图书管理员等等职业都列入这一类中。他们认为，这一类工作人员的职业不管其内容和工作方式是如何的不同，但都有着一个共同的特点，即同大量的人群接触，并且改变和影响别人。
智力激励创奇效
一名勇于冒险的工程师如何为小心谨慎的经理工作？一位急于求成的管理者又如何同深谋远虑的同事共事？在管理工作中，会遇到大量类似的人际关系问题。很多管理者不注意研究人的心理，不注意工作方法，对同事和下级往往是随心所欲、感情用事，其结果只能适得其反。管理是科学又是艺术。只有细心研究自己及周围人员的性格特点，自觉做到因地制宜、对症下药，工作起来才能得心应手、事半功倍，也才能算得上是一位贤明的管理者。
美国心理学家保罗·赫思福得博士提出了一种称为心理类型意识的管理方法，其要点就是从性格、气质、工作习惯及作风等方面将人分为若干基本类型。管理者基于系统的观察和自我剖析，在正确判别自己和对方心理类型的前提下，预测对方在各种特定情况下的行为（包括他们对时间的利用方式，对决策、风险和人事关系的态度等等），然后科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理。采用这种管理方法处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子。还可使你更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策。总之，会使你更有效地管理。
如何激励士气，更好地发挥心理意识和效能呢？关键在于运用“智力激励法”。人们常说人心齐，泰山移。就体现了这种群体中的互动作用。个体在凝聚力强的群体中会比单独时有更强的动机和激发起更多的智慧。另外，在凝聚力强的群体中，人们的思维方式乃至态度观点都趋向于一致，这样群体气氛就会表现出划一的社会标准化现象。这种一致性，对于从事需要高度纪律性和合作精神的工作，能起到明显的增力作用，但对于需要尽可能发挥每个个体的智慧和创造力的工作来说，则可能产生一种阻抑作用。因为标准化的压力较强，就可能发生从众现象。尽管有的人本来有独到的见解，但看到其他成员众口一词与自己不同，就悄悄地掩藏了自己的见解，附和众人的观点。50年代，美国创造学家奥斯本曾提出一种“智力激励法”。他强调的一个基本原则就是消除群体对个人的压力。对任何一个人提出的任何新观念，先不作批评和挑剔，只能加以鼓励。这样，每个人都能不受拘束地抛出尽可能多的新观念。而且也能多方面地从别人的观念中得到启发。只是到最后才对这些观念进行选择和评论。据称，这种“智力激励法”比个人独自思考时能在相同时间内产生多两倍的新观念，也曾在技术革新方面取得一定的效果。
八、创造心理
提起创造，人们往往会想到那些科学巨匠和文坛泰斗：牛顿、爱因斯坦、曹雪芹、莎士比亚……当然，作为卓越的创造者，他们无疑是人类智慧的骄傲。但是，创造并不是他们的“专利”，而是作为智慧生物的人类普遍具有的才能。“神仙本是凡人造”，每一项创造活动都是从“凡人”起始的。因为，任何创造活动的个人，包括创造力最高的“天才”，都有同样的心理活动规律。人类所从事的创造活动与才能、智慧、意志、情感、道德等各种心理品质以及个性特征都有着密切的关系。
创造活动不是神秘的，创造活动时时处处发生在人们的周围，只要善于站在巨人的肩上，你就会创造出人间奇迹……
教授发明魔方热
鲁比克，是匈牙利一个普通大学的教授。他的母亲是诗人，父亲是颇有声望的飞机制造工程师。从小学到大学，鲁比克都认为自己的智力是中等偏上，学习上并不努力。他从工艺美术与设计学校毕业后，留校教授室内装潢设计。他对几何形体特别感兴趣，家中摆满了各种各样的纸板和木块。有一次，他用橡皮筋把一些木块联到一起，但橡皮筋经常绷断。于是，他煞费苦心地又锯又打磨，做了许多小木块，把它们装配到一起，再贴上不同颜色的纸。魔方诞生了！他却压根儿没想到要发明什么。由于他无法将随意扭动的魔方复原，甚是令他困惑了一阵子。他可以试着转动下去，但概率太低。若每三秒钟转动一次，需要三个世纪的时间才能将魔方复原。若靠这样试，让魔方复原简直是不可能的。为了找出将魔方复原的捷径，一个多月时间，他足不出户，最终找到了解决方法。之后，魔方成了历史上最大众的难题。有关解决魔方的书的销量长时间稳居世界第一位。在20世纪80年代初“魔方热”的时候，全世界至少有5亿人玩魔方。鲁比克一夜之间变成了匈牙利最富有、最著名的人物。
可见，在创造发明中，魔方的分解组合和容量有多大，给人提供的选择机会有多么多。“分解组合”思维的出发点是：许多发明创造并不是发明一种全新的东西，而只不过是对旧东西的新组合，因而，系统的分解组合会大大提高创新心理和创新的本领。再例如，某种饮料的包装设计至少涉及到四种独立因素：包装材料（如玻璃、塑料、不渗水的特殊纸等），包装形状（如球状、方块状、圆柱状、小口瓶等），包装大小（如1．5公斤、1公斤、0．5公斤、0．25公斤等），包装颜色（如白、黄、红、橙等）。将上面在每个因素的各种可能状态作任意组合，就可构成多种方案，从中很可能找出过去没有过的方案。
“分解组合”的方法大致分三步：先根据需要解决的问题列出几个独立因素，然后，列出各种因素中包含的几种可能状态，最后，从各个因素中各取出任一可能状态作任意组合，借以发现是否可能产生新的解决方法。
李普曼的借脑法
有这样一个故事：一个瞎子和一个跛子，被大火围在一座楼房里，危在旦夕，眼看只有坐以�